話題背景
歷經(jīng)半年時(shí)間，通過(guò)人事主管A與績(jī)效專員B的共同努力，M公司建立了一套績(jī)效管理制度，還分批與各分管高層、各部門經(jīng)理進(jìn)行溝通并聽(tīng)取建議。眼見(jiàn)溝通取得不錯(cuò)的成效，A和B便著手落實(shí)中層管理者KPI及員工考核方案。
當(dāng)A和B信心滿滿地做績(jī)效考核時(shí)，卻發(fā)生了一件另A和B都始料未及的事。根據(jù)績(jī)效考核制度，2010年4月應(yīng)當(dāng)提交KPI評(píng)分并進(jìn)行績(jī)效溝通。據(jù)此，人事主管A某日提交KPI至人事經(jīng)理C處，C看到KPI表格后大怒，原來(lái)因?yàn)榈谝患径日衅盖闆r不理想，A根據(jù)KPI評(píng)分方法，把招聘指標(biāo)評(píng)為0分。C說(shuō)，所謂績(jī)效考核只是一個(gè)指示，A應(yīng)該是考慮怎么把績(jī)效做得更漂亮。A明白，如果拿回這張表格，她前期的努力就將成為泡影，績(jī)效管理必將變質(zhì)為“認(rèn)認(rèn)真真做漂亮”。但如果違反C的指示堅(jiān)決不予修改，按照C睚眥必報(bào)的個(gè)性，將來(lái)A的工作中必定會(huì)被穿小鞋。
Vivi發(fā)問(wèn)：如果你是A，因?yàn)榭?jī)效考核將違背自己的直屬上級(jí)，并且很可能由此遭遇辦公室政治，你這么辦?
天 涼：人事主管A和績(jī)效專員B在做溝通時(shí)，最大的遺漏是忽略了本部門的領(lǐng)導(dǎo)C，他們沒(méi)有與C溝通并得到C的認(rèn)可。因此，辛辛苦苦做好的方案在實(shí)施時(shí)，首先便遇到了來(lái)自本部門上級(jí)的阻力。從某種意義上來(lái)說(shuō)，公司是否真正需要績(jī)效考核，A和B還沒(méi)有弄清楚，只是為了考核而做考核方案，方案的導(dǎo)向難免有偏差。
宇一子衿：首先從考核指標(biāo)來(lái)看，其設(shè)置是極不合理的。這個(gè)不合理體現(xiàn)在兩個(gè)方面：
一、沒(méi)招到人，不意味著招聘人員的工作不努力或者工作能力差。人力資源管理是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，決定招到人與否的因素是多方面的，如果因?yàn)槿藳](méi)招到便將招聘工作全盤否定，顯然是不恰當(dāng)?shù)摹?/p>
二、一個(gè)部門經(jīng)理對(duì)招聘負(fù)有管理職責(zé)，但他對(duì)招聘工作的直接影響也有限，和他的績(jī)效掛鉤與否及比例設(shè)置多少等是否恰當(dāng)，有待考量。
其次，從事件的整個(gè)過(guò)程來(lái)看，整個(gè)指標(biāo)體系，甚至整個(gè)績(jī)效管理體系，是否真的與各層級(jí)有充分的溝通，值得懷疑。不然，指標(biāo)設(shè)置合理與否在之前的溝通中就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)。這個(gè)事件，并不足以表明是因辦公室政治而導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理體系無(wú)法實(shí)施。個(gè)人認(rèn)為，實(shí)在是因相互間就績(jī)效管理體系的溝通中出了問(wèn)題，辦公室政治倒可能只是一小部分原因。
feeling331：先撇開(kāi)辦公室政治不談，案例中對(duì)于招聘KPI指標(biāo)的分解，人事經(jīng)理與A之間其實(shí)存在分歧，或者說(shuō)A并沒(méi)有將KPI細(xì)化。對(duì)于招聘工作，單單以最終滿足錄用與否來(lái)考核太過(guò)武斷。按照A設(shè)定的指標(biāo)，沒(méi)有招到就是指標(biāo)沒(méi)有完成，但也許經(jīng)理認(rèn)為：雖然沒(méi)有招到合適的人員，但是招聘的計(jì)劃、招聘的準(zhǔn)備、招聘的組織等工作都沒(méi)有問(wèn)題，再有可能是因?yàn)槠渌侨藶榈目陀^因素影響，導(dǎo)致招聘無(wú)果。
再來(lái)談?wù)勣k公室的政治，作為部門的成員，A給自己打零分是顯示自己很誠(chéng)實(shí)，對(duì)自己的工作負(fù)責(zé)嗎?看上去是低調(diào)處理，結(jié)果反而變?yōu)楦哒{(diào)，由此引起直接上司甚至同事不滿，這其中主要還需顧及集體利益。
發(fā)財(cái)寶寶：
績(jī)效考核是一項(xiàng)任重道遠(yuǎn)的工作，我們公司已探索和實(shí)踐了3年，現(xiàn)在才有60%的中層干部得以認(rèn)可。對(duì)于上述問(wèn)題，我們也碰到過(guò)，甚至還和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行過(guò)激烈的辯論。不過(guò)實(shí)踐證明，是我們的考核機(jī)制，不能得到中層和高層的認(rèn)同和支持。為此，我們公司專門成立了績(jī)效考核小組，由常務(wù)副總等中上層進(jìn)行上下和橫向考核，并通過(guò)會(huì)議形式進(jìn)行探討。
Waterwalk：
在日常的管理運(yùn)作上，大多數(shù)企業(yè)管理者都把注意力放在可產(chǎn)生實(shí)時(shí)成果的項(xiàng)目，比如說(shuō)業(yè)績(jī)量、產(chǎn)量等等，而忽略績(jī)效管理的同步展開(kāi)，一般只是到了年末才想到績(jī)效考核，急于得到考核結(jié)果。然而殊不知績(jī)效考核的重點(diǎn)在于日常的管理，而不是只要一個(gè)結(jié)果。
可見(jiàn)，企業(yè)在平時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)中就要監(jiān)控自己的團(tuán)隊(duì)績(jī)效。要有一套完善的考核制度，要考慮時(shí)間的周期和考核的全面性，如果只在人力資源單位規(guī)定的時(shí)間考核，通常得到的只是一段時(shí)間內(nèi)團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果，而非是對(duì)整體目標(biāo)達(dá)成過(guò)程的評(píng)定，這樣就喪失了績(jī)效管理的意義。再者，績(jī)效考核不能只重視定量目標(biāo)，而忽略了定性目標(biāo)。當(dāng)目標(biāo)被量化之后，在考核時(shí)會(huì)有一個(gè)比較客觀的標(biāo)準(zhǔn)，但是定性目標(biāo)卻不可以被忽略。定性目標(biāo)通常是一個(gè)方針，一個(gè)文字的敘述，而定量目標(biāo)在達(dá)成這樣的一個(gè)方針或文字的敘述。一般要完成企業(yè)的大目標(biāo)，定性目標(biāo)與定量目標(biāo)必須同時(shí)兼顧。
gj5913：
第一，要檢驗(yàn)這個(gè)指標(biāo)考核周期和數(shù)據(jù)收集是否符合公司的實(shí)際情況;
第二，要看績(jī)效考核是否符合公司的企業(yè)文化，是否有考核文化氛圍;如果沒(méi)有，就應(yīng)該思考如何推行績(jī)效考核;
第三，績(jī)效考核結(jié)果出來(lái)以前，應(yīng)該與相關(guān)人員溝通，看看是不是應(yīng)該修正。
Gongwangliu：從案例中可以看出，M公司推出的績(jī)效考核并沒(méi)有得到上層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與支持。這可以說(shuō)明一點(diǎn)，績(jī)效考核只能是走形式，人事主管也只有向人事經(jīng)理妥協(xié)。人事主管與績(jī)效專員在制定績(jī)效考核體系時(shí)，就應(yīng)該明白一個(gè)好的績(jī)效考核體系，必須獲得領(lǐng)導(dǎo)與員工的全力支持和配合，才能有效的推行。
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