2004年1月5日，A公司的樊總在會議室聽取了公司年度績效考核匯報。他越聽越眉頭緊鎖。

　　A公司是一家從事機械生產(chǎn)的企業(yè)，公司的年銷售額大約為1億元。隨著近年行業(yè)競爭的加劇，樊總發(fā)現(xiàn)，原有的粗放型管理已經(jīng)不適合企業(yè)的發(fā)展。于是，樊總邀請管理顧問公司為A公司制訂了一套績效考核制度，以期增強公司的競爭力，讓公司能夠躍上一個新臺階。

　　因為是新制度執(zhí)行的第一年，所以樊總決定提前檢查執(zhí)行情況，結(jié)果卻讓他大吃一驚。經(jīng)過10個月的執(zhí)行，各部門和各個員工的績效考核表看上去雖然清晰了不少，但是出現(xiàn)了新的問題：一是干得最好的卻是績效最差的;二是考評工作效率低下，且各部門對考評工作普遍有抵觸情緒;三是雖然工作成績相當(dāng)，但在不同部門工作的員工的績效卻相差很大;四是企業(yè)的凝聚力和團隊意識開始減弱，一些員工呈各自為政狀態(tài);五是經(jīng)常出現(xiàn)訂單不能按時完成的情況，引發(fā)了很多客戶的索賠，損失自然不少;六是由于績效考核引發(fā)了種種問題后，銷售額首次出現(xiàn)了下滑。

　　總而言之，樊總費盡心力引進的績效考核體系在第一年就以失敗告終。難道是土鱉吃不了洋玩意兒，樊總陷入了進退兩難的境地。

　　謀定：空降新經(jīng)理;全面找問題

　　對于績效考核，樊總的認識是：這是由粗放型管理邁向現(xiàn)代管理必然要經(jīng)歷的一步，因為心臟太小是承載不了大企業(yè)運行的。也就是說，沒有一個合理的考核體系，企業(yè)的擴大(比如以后發(fā)展相鄰的產(chǎn)業(yè)等)必然會把原有的管理結(jié)構(gòu)壓垮。

　　此時，樊總突然想起他在上海認識的一個職業(yè)經(jīng)理人陳明，此人的特長就是績效考核方面的研究。同時，他也記起陳明說過的話，績效不應(yīng)該僅僅限于績效考核，而應(yīng)該是績效管理。只有以戰(zhàn)略管理的高度將績效和企業(yè)本身的種種管理制度。企業(yè)文化融合起來，這樣才能發(fā)揮出績效考核的最佳效果。如果僅僅是一個剛性的制度，反受其害。

　　2004年11月下旬，樊總將陳明挖到A公司，讓他全面負責(zé)新一年的績效管理工作。隨后，陳明深入企業(yè)各部分進行調(diào)研，就像外科醫(yī)生一樣解剖企業(yè)存在的各種問題。

　　問題一：干得最好的卻是績效最差的

　　通過檢查2004年考評結(jié)果，陳明發(fā)現(xiàn)一個比較突出的現(xiàn)象：工作比較出色和積極的職工的考核成績卻常常排在多數(shù)人后面，一些工作業(yè)績并不出色的人卻排在了前面。

　　為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢?

　　陳明分析，首先是因為原有考評制度只是將各部門拉通考評，將行政，生產(chǎn)、銷售和產(chǎn)品設(shè)計這四個部門按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進行考評，于是就出現(xiàn)了設(shè)計人員比生產(chǎn)工人績效差的情況;其次是考評內(nèi)容太復(fù)雜，有些地方甚至是不合實際的，比如將銷售人員也納入考勤制度。很顯然，銷售人員的出勤率是不能和行政部門相比的;再次，整個公司的考評主要由人力資源部操作。實際上是，600多人的公司，僅由5個人組成的小組負責(zé)，因此他們很難做到位;最后，當(dāng)時為了盡量考慮公平性，采取了民主評議的方式，沒想到卻成了一個隱患。因為民主評議的主觀成份很大，所以到最后成了個人關(guān)系的博弈。甚至出現(xiàn)了拉幫結(jié)派的情況，最終影響了士氣。這一點在銷售部門體現(xiàn)最明顯。

　　問題二：設(shè)計部門效率低下

　　交給他們的任務(wù)只有21%是按時完成的，另外的79%都出現(xiàn)了延誤，以至于后續(xù)生產(chǎn)被迫推遲，錯過不少商機。

　　為什么會出現(xiàn)這些問題呢?

　　經(jīng)過調(diào)查，陳明發(fā)現(xiàn)設(shè)計部門的管理方式是錯誤的。

　　設(shè)計部門從某種程度上而言是智力機構(gòu)，于是建立之初就采取了和IT企業(yè)相似的管理機制――項目提成制度。如一個100萬元的項目，完成之后項目團隊提成2%～10%不等。這個100萬元是根據(jù)以往委托外面設(shè)計單位的價格為參照設(shè)定的，因為他們適當(dāng)?shù)倪�承接外來業(yè)務(wù)。項目提成制度的致命缺點在于沒有考核時間成本，這個項目是一個月完成還是半年完成，在成本上是截然不同的。由于財務(wù)方面的原因，公司沒有讓開發(fā)團隊成員知道項目標(biāo)的，因此員工并不知道每天的工作成果和努力程度對績效的實質(zhì)影響。在項目運作接近結(jié)束時，如果項目主管估計已經(jīng)沒有效益，就會埋怨。批評開發(fā)人員，甚至可能由于沒有效益而取消原來約定的提成，這些都大大地打擊了團隊的士氣，并產(chǎn)生了惡性循環(huán)。

　　另外，由于一些產(chǎn)品設(shè)計比較復(fù)雜，涉及的部門多，因此需要各個部門抽調(diào)人員來組成項目小組共同工作。以往，A公司采取簡單的指標(biāo)分解方法――業(yè)務(wù)部門A分多少利潤、業(yè)務(wù)部門B分多少利潤，然后再由部門決定內(nèi)部分配方案。年終發(fā)獎金也是采取這種二級結(jié)算方式。結(jié)果是各個部門、各個員工對最終的結(jié)果都不滿意，同時也很難將日常工作與考核指標(biāo)聯(lián)系起來。于是，部門績效與個人績效出現(xiàn)了落差，人人怨言。

　　問題三：銷售人員做對了，我們卻獎勵錯了

　　實際上，各地的銷售難度是不一樣的。于是在銷售部門就出現(xiàn)了這種情況：有三個業(yè)務(wù)員(為了敘述方便，以下簡稱甲乙丙)，他們分別在華東、華南和華中。年底結(jié)算的時候，甲和乙都實現(xiàn)了下達的目標(biāo)，而丙沒有完成預(yù)定的目標(biāo)。根據(jù)考評制度，甲和乙受到了獎勵，丙受到了懲罰。但是，銷售部經(jīng)理卻告訴陳明，應(yīng)該獎勵的是丙。

　　這又是為什么呢?

　　通過對三個人業(yè)績的詳細了解，陳明看到了另外一個完全不同的結(jié)果：甲處在一個高速發(fā)展的市場，他幾乎不費吹灰之力就完成了目標(biāo)。事實上，他應(yīng)該完成的更好。因為競爭對手的市場增長率要比他高很多。相對來說，乙完成的就比較辛苦，由于其所在的市場受當(dāng)?shù)亟?jīng)濟調(diào)整的影響，導(dǎo)致市場全面萎縮。盡管他完成了銷售指標(biāo)，但是他業(yè)績的完成是暗中鼓勵經(jīng)銷商低價傾銷、大力沖貨而實現(xiàn)的。而作為唯一一個沒有完成業(yè)績的丙來說，他的市場則是一個最難啃的骨頭，一方面市場需求不足，另一方面當(dāng)?shù)厥袌鲆呀?jīng)趨于飽和，競爭高度激烈。丙通過對市場的精耕細作，如加強對經(jīng)銷商的服務(wù)，以及幾個卓有成效的促銷活動，避免了公司銷售額持續(xù)下滑的狀態(tài)。相比來說，競爭對手的業(yè)績卻是直線下滑。

　　毫無疑問，丙是最該獎勵的人。但是以業(yè)績?yōu)橹饕獦?biāo)準(zhǔn)的考核制度使得每個人的實際工作成績體現(xiàn)不出來。于是，銷售人員在選擇市場的時候缺乏主動性，好的地方人人都想搶，差的地方?jīng)]人愿意去，根本沒人愿意開拓新市場。最終導(dǎo)致了整個市場出現(xiàn)自我萎縮、銷量下滑的狀況。

　　以上就是生產(chǎn)、設(shè)計和銷售部門出現(xiàn)的問題。績效考核制度的推行不但沒有幫上忙，而且添了亂。

　　解決：對癥下猛藥，藥到病漸除

　　將問題的癥結(jié)找到后，陳明立即向樊總匯報了他的想法。經(jīng)過近一個月的準(zhǔn)備工作，在2005年年初，陳明開始對癥下藥，并開了一系列藥方。

　　解決一：針對干得最好的卻是績效最差的問題

　　陳明編制了一個新的績效考核體系，主要有以下幾個方面的調(diào)整。

　　1.明確考核目標(biāo)

　　由樊總牽頭，人力資源部和各部門負責(zé)人參與組成了領(lǐng)導(dǎo)小組。共同制定總體考核目標(biāo)，并針對不同的部門，確定了各部門的考核目標(biāo)。不再像原來的拉通考核一刀切的做法。

　　2.調(diào)整人力資源部的工作

　　購買人力資源信息化軟件，將人力資源部的工作人員從繁重的統(tǒng)計、填表、計算等工作中解脫出來，把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析以及制定考評方案和完善考評方案上，變績效考核為績效管理。

　　3.確定考核人員

　　取消民主評議。針對各部門負責(zé)人的考評�？荚u小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部組成;針對各部門員工的考評，考評小組由公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部各自選派的代表與該部門負責(zé)人組成。另外，人力資源部主要負責(zé)考評的組織與執(zhí)行、對考評人員的技能培訓(xùn)、與被考評人員的溝通等方面工作。主要考評人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表和本部門的負責(zé)人。

　　4.制定考評內(nèi)容

　　(1)績效考核，顧名思義，就是對績效的一種檢測，所以考評內(nèi)容包括工作業(yè)績、工作能力和個人主觀能動性。陳明要求，所設(shè)立的考評項目不得超過這三個基本框架范圍。另外，工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重則基本相等。

　　(2)根據(jù)各部門考核目標(biāo)和人力資源部對各部門的深入認識，制定了各部門的考評項目。如果部門中崗位之間的差別很大，在制定考核項目時就做一定的調(diào)整。人力資源部負責(zé)做細、做好每一方面。

　　(3)每一個考評項目，都分為優(yōu)、良、完成、基本完成和未完成五部分，人力資源部對每一個級別的要求都要作細致的描述，使每一考評人員、被考評人員都能準(zhǔn)確地認識到什么是最好的，怎么做才是公司最需要的。

　　解決二：針對設(shè)計部門效率低下的問題陳明設(shè)計了一種模擬成本考核制度，運用結(jié)構(gòu)管理假設(shè)導(dǎo)向的原則，先設(shè)定一個模擬成本作為標(biāo)準(zhǔn)計量值，然后將項目本身的結(jié)構(gòu)管理三要素(貨幣資本、人力資本和時間資本)統(tǒng)一轉(zhuǎn)化為模擬成本，對項目進行量化的績效考核。

　　1.項目過程考核