與績效管理相比，績效考核似乎更實(shí)際，更受企業(yè)歡迎，很多企業(yè)在操作績效考核的時(shí)候，往往不是績效計(jì)劃開始，而是從考核打分開始的，他們用考核打分代替了績效管理，而且，很多企業(yè)深陷其中，不能自拔，只要談到績效，就以為是考核，更有甚者，有人認(rèn)為，沒有考核就沒有管理，把考核的作用置于至高無上的地位。這種誤區(qū)認(rèn)識(shí)，使得企業(yè)在績效管理上停滯不前，一直不能把績效考核提升到績效管理的高度，使得企業(yè)的管理水平在低層次徘徊。所以，筆者認(rèn)為，績效考核絆住了績效管理的腳!

　　綜觀績效管理的理論與實(shí)踐，可以看出，談?wù)摽己说亩嘤谡務(wù)摴芾淼�，談�(wù)摻Y(jié)果的多于談?wù)撨^程的，能從系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待績效管理的人更是不多見。談?wù)摽冃а员胤Q考核，談?wù)摽己搜员胤Q量化，似乎除了考核與指標(biāo)的量化，績效管理再也無其他的東西可言，似乎做了指標(biāo)的量化，做了考核就是做了績效管理。

　　仔細(xì)研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)是多么的膚淺，績效管理與績效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。

　　一、概念

　　1、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工訂立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對(duì)員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對(duì)員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級(jí)，從中找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)。

　　總結(jié)一句話，績效管理是經(jīng)理和員工的對(duì)話過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展。

　　2、績效考核是對(duì)員工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策(晉升、解雇、加薪、獎(jiǎng)金)等提供依據(jù)。

　　二、區(qū)別

　　1、績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是這個(gè)系統(tǒng)中的一部分;

　　2、績效管理是一個(gè)過程，注重過程的管理，而績效考核是一個(gè)階段性的總結(jié)：

　　3、績效管理具有前瞻性，能幫助企業(yè)和管理者前瞻性地看待問題，有效規(guī)劃企業(yè)和員工的未來發(fā)展，而績效考核則是回顧過去的一個(gè)階段的成果，不具備前瞻性;

　　4、績效管理有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，而績效考核只是考核的一個(gè)手段;

　　5、績效管理注重能力的培養(yǎng)，而績效考核則只注重成績的大小;

　　6、績效管理能建立經(jīng)理與員工之間的績效合作伙伴關(guān)系，使經(jīng)理和員工站到一起，而績效考核則使經(jīng)理與員工站到了對(duì)立的兩面，距離越來越遠(yuǎn)，制造緊張的氣氛和關(guān)系。

　　三、聯(lián)系

　　二者的聯(lián)系是，績效考核是績效管理的一個(gè)不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為企業(yè)績效管理的改善提供資料，幫助企業(yè)不斷提高績效管理的水平和有效性，使績效管理真正幫助管理者改善管理水平，幫助員工提高績效能力，幫助企業(yè)獲得理想的績效水平。?績效考核絆住了管理者的腳

　　在企業(yè)的績效管理的實(shí)踐中，許多的管理者只是認(rèn)識(shí)到了績效考核的作用，認(rèn)為通過績效考核可以將員工的績效水平區(qū)分開，可以依據(jù)績效考核結(jié)果進(jìn)行職務(wù)變動(dòng)的決策，可以決定漲薪的差別，可以決定培訓(xùn)的實(shí)施等，認(rèn)為做到這些就是做好了績效管理。

　　所以，在企業(yè)具體操作績效管理時(shí)，斷章取義地將績效考核定義成績效管理，一門心思地設(shè)計(jì)績效考核表格，設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，研究指標(biāo)量化的可能性，讓數(shù)字說話。你不能不說，企業(yè)的管理者著實(shí)為此下了一番功夫，為了能夠獲得考核的真經(jīng)與秘籍，他們甚至不惜重金聘請(qǐng)咨詢公司做績效設(shè)計(jì)方案，做關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

　　但是做來做去，卻總也逃不出考核的陷阱，總也發(fā)現(xiàn)不了十全十美的考核方法，指標(biāo)的量化總是不能盡如人意，考核的表面文章，形式主義依舊十分明顯，考核造成的經(jīng)理厭煩、員工害怕的局面仍然沒有得到有效的改善，該存在的問題依然存在，該解決的問題依然沒有解決。

　　這樣做績效的路子，使得管理者就像被考核絆住了腳，無法前進(jìn)和提升。別讓考核絆住了腳

　　考核固然重要，考核指標(biāo)的量化也很關(guān)鍵，但一定要明確，他們不是績效管理的全部，也不能根本解決管理中存在的問題。要使考核成為順利的必然，成為受人喜歡的東西，過程的管理一定不能省略，系統(tǒng)的建立、過程的努力才是解決績效考核難題的關(guān)鍵。

　　不讓考核絆住腳，首先解決績效觀念的問題，樹立管理出績效，而非考核出績效的觀念�？冃б欢ㄊ枪芾沓鰜�，而非考核出來的。

　　建立P-D-C-A的績效管理循環(huán)系統(tǒng)。所謂P-D-C-A循環(huán)即是計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整。落實(shí)到績效管理上就是設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、績效考核、績效的診斷與提高的四步一循環(huán)。

　　通過這樣四步一循環(huán)的操作，真正建立起企業(yè)的績效管理體系，將企業(yè)對(duì)績效的關(guān)注點(diǎn)落腳在管理提高上，融入到管理活動(dòng)的過程中，在企業(yè)管理者中樹立績效管理不是額外的工作，而是工作方法和管理方式的改變的觀念。使管理者明白實(shí)施績效管理是為了建立管理者與員工的績效合作伙伴關(guān)系，而不是為了制造對(duì)立，通過完善的績效管理體系的操作，一定能在很大程度上消除管理者與員工之間的對(duì)立，營造一個(gè)共同創(chuàng)造績效良性循環(huán)的管理環(huán)境。

　　確立績效管理的遠(yuǎn)期目標(biāo)，著眼于未來求發(fā)展。戰(zhàn)略性地看待績效管理，績效管理在短期內(nèi)可能受不到什么明顯的效果，甚至可能出現(xiàn)一些不良的反應(yīng)，受到一些外來的阻力。但是企業(yè)的管理層一定不能淺嘗輒止，盲目下結(jié)論、盲目判斷。給績效管理3年的觀察期，以足夠的耐心和愛心去培育它的成長，也許到了3年的時(shí)候，你想放都放不下了。

　　綜上，談績效一定要從管理的角度出發(fā)，系統(tǒng)地看待它，千萬別讓考核絆住了腳。

　　核心提示： 績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是完整的績效管理過程的一個(gè)組成部分，并非全部，也不能代替績效管理。效考核作用的發(fā)揮依賴于績效管理的過程，如果拋開過程來談考核，無異于在空中建樓閣!績效管理是抬頭往前看，著眼于未來，而績效考核則從反光鏡中往后看，對(duì)過去已經(jīng)發(fā)生的事情進(jìn)行檢查和評(píng)價(jià)，仔細(xì)想象它們的區(qū)別，你就會(huì)做出正確的選擇!