隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設(shè)定崗位職責(zé)，然后設(shè)計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓(xùn)，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設(shè)計績效管理系統(tǒng)的時候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實際的困難。如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢?
在這方面，最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結(jié)合起來。目標(biāo)通常按四個角度來設(shè)定：財務(wù)，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都有一個，或多個量化的指標(biāo)。每個指標(biāo)又設(shè)有目標(biāo)值。平衡計分卡，通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。我們知道，實現(xiàn)績效管理的每個關(guān)鍵目標(biāo)，都要有一個行動方案。公司目標(biāo)逐級向下分解，如是一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標(biāo)進行定期、經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標(biāo)、目標(biāo)值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法，還可以和業(yè)務(wù)流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。
平衡計分卡，既涵蓋了戰(zhàn)略領(lǐng)域，又包括了人力資源的管理。這個新方法是哈佛兩位教授——羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的，是幫助公司設(shè)計并實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。
根據(jù)國外公司實踐的經(jīng)驗，平衡計分卡方法只要運用得當(dāng)，使之符合每家公司的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的成功。這個方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導(dǎo)員工的工作。英國的一家生產(chǎn)型公司，在過去幾年里取得了飛速發(fā)展。高級管理層想在國外擴大市場份額，增加對外出口量。管理者請了一家咨詢公司向他的高級管理團隊介紹平衡計分卡方法，并在整個公司內(nèi)實施。
咨詢顧問先向高級管理層做了演示，然后幫助他們一起討論公司的戰(zhàn)略并設(shè)定公司目標(biāo)。他們應(yīng)用平衡計分卡，首先設(shè)定了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案，然后再按照縱向或橫向聯(lián)盟，落實到下一層部門。部門之間也確定了互相合作的關(guān)系，并根據(jù)部門之間相互的期望，將有關(guān)指標(biāo)結(jié)合到部門的平衡計分卡中。這時，再開始設(shè)定個人目標(biāo)，并制定能力發(fā)展計劃。通過把績效和浮薪資計劃有機結(jié)合起來，該公司的員工積極性，得到很大提高。
整個管理流程從戰(zhàn)略逐漸轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵任務(wù)。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過了分析和重新設(shè)計，并且改進設(shè)計方案也得到了實施。工作描述放在最后修改，這時戰(zhàn)略已經(jīng)明確，流程也被重新設(shè)計過�；�工資也根據(jù)市場變化加以調(diào)整，但是調(diào)整的幅度影響不是很大，因為浮動薪資使經(jīng)理和員工只要改進績效就有機會賺取更多。最終，該公司實現(xiàn)了戰(zhàn)略目標(biāo)，經(jīng)理和員工的薪水和福利也獲得了提高。
這個案例中，有幾個關(guān)鍵的成功要素：
1.總經(jīng)理和高級管理層都親自參與了平衡計分卡的整個運用過程，并保證了過程的系統(tǒng)性和規(guī)范性。這向全體員工表明，這個項目非常重要，將會給公司帶來有益的改進。
2.目標(biāo)不但被縱向聯(lián)結(jié)起來，也就是貫穿組織的各個級別，還被橫向聯(lián)結(jié)起來，即橫跨各部門的業(yè)務(wù)流程。
3.每個人都知道，公司在向哪里走，以及到達目的地的戰(zhàn)略是什么。這是因為高層管理人員先明確了戰(zhàn)略，并以多種方式清晰地傳達到了下面的員工。平衡計分卡的目標(biāo)設(shè)定流程，同時輔以每月的績效回顧，對實現(xiàn)上面這些成就特別有幫助。
避開“目標(biāo)管理”的誤區(qū)
有些公司專注于目標(biāo)和設(shè)定目標(biāo)值。這種方法有時被稱為目標(biāo)管理法，已在發(fā)達經(jīng)濟國家運用多年。
這些企業(yè)先從設(shè)定公司目標(biāo)開始。有時中層管理人員和員工可以向老板提出他們所要建立的目標(biāo)，或者由老板為員工們建議必須建立的目標(biāo)。有時主管人員很可能會從自己的角度出發(fā)，來說服下屬接受他設(shè)定的目標(biāo)，其目的在于讓下屬設(shè)定的目標(biāo)，來幫助實現(xiàn)主管人員的目標(biāo)。有時公司能夠比較系統(tǒng)地設(shè)定公司層面上的目標(biāo)，然后再把公司目標(biāo)落實到下一級。但是，一旦目標(biāo)落實到下一級，各部門的職能性隔閡就凸現(xiàn)出來。財務(wù)經(jīng)理設(shè)定的目標(biāo)只適合財務(wù)部門，人力資源部和其他職能性部門也同樣如此。
這樣一來，每個人都注重于他們認(rèn)為對自己重要的目標(biāo)，因為這和他們的績效評估和薪資體系聯(lián)系密切。公司會組織年中評審，討論目前的進展以及離年度目標(biāo)的差距。年終時，經(jīng)理和員工再一起討論公司目標(biāo)和個人目標(biāo)，以及取得的進展。這種主觀的評估可能會產(chǎn)生不同意見，因為最終的評估結(jié)果會影響年度獎金和工資晉升。
一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資，就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。
銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨�？偨�(jīng)理和高級管理層決定，為所有部門和個人經(jīng)理以及關(guān)鍵員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。為了實施這個新的方法，他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。
他們請了一家咨詢公司，指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度密初相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們，如何組織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程�？偨�(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。
然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門的問題。客戶滿意度下降，利潤也在下滑。
這恐怕是大多數(shù)公司都有的問題吧?為什么設(shè)定目標(biāo)(并與工資掛鉤)，反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降?
該公司請著名的麥肯錫咨詢公司來“問診”，最終查明了拖垮業(yè)績的“目標(biāo)誤區(qū)”：
1、設(shè)定的目標(biāo)不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標(biāo)。
2、因為這家公司的傳統(tǒng)，是一年進行一次績效評估，目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題，他們也不會進行及時的修改。
3、各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。
4、修改后的系統(tǒng)，仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關(guān)系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關(guān)系親密與否導(dǎo)致了系統(tǒng)的不平等性。
5、這也可能是最重要的一點，目標(biāo)不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標(biāo)只關(guān)注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關(guān)鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。
績效管理6個設(shè)計原則美世調(diào)查公司對300家北美大型公司進行了一次調(diào)查，接受調(diào)查的對象當(dāng)中有半數(shù)(48%)表示其績效管理體系在遵循以下原則時，業(yè)務(wù)提升了至少30%. 1.注重制定正確的績效措施。確定績效目標(biāo)，這些績效目標(biāo)能夠驅(qū)動企業(yè)價值，并產(chǎn)生影響�？冃Ч芾淼闹行哪康�，是使員工集中全力做正確的事情。建議將員工績效模型與公司業(yè)務(wù)模型統(tǒng)一起來。確保個人和團隊預(yù)期績效與企業(yè)價值、目標(biāo)和行為相統(tǒng)一，這些企業(yè)價值、目標(biāo)和行為對于企業(yè)的成功是至關(guān)重要的。
2.績效標(biāo)準(zhǔn)要簡單，注重制定“關(guān)鍵任務(wù)”績效措施。在要求越來越高且快速發(fā)展的環(huán)境之中，必須恰當(dāng)?shù)胤智迨虑榈妮p重緩急，定好優(yōu)先次序。一項完善的個人績效管理計劃，應(yīng)該清楚地規(guī)定能對業(yè)務(wù)成功產(chǎn)生關(guān)鍵性作用、且與公司價值相統(tǒng)一的一系列結(jié)果和行為。確�？冃�(biāo)準(zhǔn)簡單清楚，使經(jīng)理能夠順利使用和運用。
3.統(tǒng)一績效標(biāo)準(zhǔn)。確保各級領(lǐng)導(dǎo)對于成功的績效管理，有共同的表達方式和一致的感受。如果缺少統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)，就會導(dǎo)致員工們對于預(yù)期績效的認(rèn)識混淆不清，破壞員工們對于績效管理流程公正性的信心。盡管在公司不同的地理區(qū)域和業(yè)務(wù)板塊，績效標(biāo)準(zhǔn)必須合乎相應(yīng)的法律，符合相關(guān)的文化，但是經(jīng)理應(yīng)該在整個業(yè)務(wù)板塊中，保證實施要求統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)。
4.建立互補式角色和職責(zé)，鼓勵員工參與。采取措施，保證讓員工和經(jīng)理共同對績效管理負(fù)起責(zé)任。要求員工參與目標(biāo)設(shè)定，以及對績效管理的跟蹤和監(jiān)控。鼓勵員工定期評估其績效流程。不可讓員工和經(jīng)理成為“受害者和施害者”的角色。要使經(jīng)理“負(fù)責(zé)”結(jié)果，人力資源“負(fù)責(zé)”流程。
6.創(chuàng)建一體化人才管理流程。人才聘用、人才發(fā)展、績效管理和獎勵制度，應(yīng)當(dāng)協(xié)調(diào)統(tǒng)一。為了最大限度地提高績效并鼓勵各個層級的員工“齊心協(xié)力”，人才管理流程都應(yīng)當(dāng)強調(diào)關(guān)于優(yōu)異績效的相同信息。如果人才管理流程結(jié)合得不夠統(tǒng)一的話，那就不可能達到預(yù)想的高質(zhì)績效。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該明確規(guī)定績效與薪酬之間的聯(lián)系，制定“游戲規(guī)則”并將之清楚地傳達到員工。確保經(jīng)理和員工們都理解，績效的哪些方面能決定薪酬。