在績(jī)效管理中，直線管理者容易陷入為考核而考核的誤區(qū)，只做一些表面和簡(jiǎn)單的工作，比如填寫(xiě)人力資源部下發(fā)的表格，他們會(huì)傾向于認(rèn)為填寫(xiě)人力資源部的表格就是績(jī)效管理的全部，于是，有表格的時(shí)候就有事做，沒(méi)有表格的時(shí)候，績(jī)效管理對(duì)他們來(lái)說(shuō)就毫無(wú)意義。
一、值得警惕的“表格依賴(lài)癥”
在企業(yè)當(dāng)中，當(dāng)某個(gè)特殊的時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，比如年末歲初，就會(huì)出現(xiàn)一種奇怪的現(xiàn)象，整個(gè)公司的人都在忙著填寫(xiě)表格，都在談?wù)摽己说氖虑椋砻婵雌饋?lái)，大家干得熱火朝天，充滿(mǎn)激情，但當(dāng)這個(gè)時(shí)間過(guò)去之后，企業(yè)又完全回到了現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，幾乎很少有管理者去主動(dòng)關(guān)心與績(jī)效有關(guān)的事情，績(jī)效管理的各種文件也被束之高閣。
在很多直線管理者的眼中，填寫(xiě)人力資源部組織制定的績(jī)效管理制度后面的那些表格就是績(jī)效管理的全部，他們認(rèn)為只要把那些表格中的空格填滿(mǎn)就行，至于績(jī)效管理的核心——如何與員工保持高效的績(jī)效溝通，績(jī)效管理如何實(shí)現(xiàn)員工目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的對(duì)接，這些根本和核心的問(wèn)題，則很少在他們的考慮范圍之內(nèi)。
筆者把這種現(xiàn)象叫做“表格依賴(lài)癥”。在績(jī)效管理中，管理者通常會(huì)把填寫(xiě)各種與考核有關(guān)的表格看成是績(jī)效管理的全部，比如填寫(xiě)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)管理卡、業(yè)績(jī)檔案管理卡、業(yè)績(jī)反饋卡、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃表等等，當(dāng)管理者被要求填這些表格的時(shí)候，他們就認(rèn)為企業(yè)開(kāi)始做績(jī)效管理了，就開(kāi)始忙碌起來(lái)，當(dāng)表格填完交到人力資源部的時(shí)候，他們就認(rèn)為風(fēng)頭過(guò)去了，可以暫時(shí)不做績(jī)效管理了，只要做好自己的手頭工作，完成領(lǐng)導(dǎo)交代的任務(wù)就可以了。于是，在績(jī)效管理工作中，管理者對(duì)表格形成了依賴(lài)，成為典型的“表格依賴(lài)癥”。這種現(xiàn)象已經(jīng)比較普遍，而且短期內(nèi)很難得到實(shí)質(zhì)性的改善，值得警惕!
二、績(jī)效管理淪為“儀式化”的填表表演
績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，擁有完備的系統(tǒng)組成部件和工作流程，PDCA循環(huán)是它的軌道，也是保證績(jī)效管理得到正確實(shí)施的根本準(zhǔn)則，一個(gè)正確的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該按照“制定績(jī)效計(jì)劃→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)→績(jī)效考核與反饋→績(jī)效診斷與提高”這樣的PDCA循環(huán)來(lái)設(shè)計(jì)和推行。如果企業(yè)沒(méi)有這樣設(shè)計(jì)，或者執(zhí)行者(直線管理者)不按這樣的流程執(zhí)行，那么績(jī)效管理必然在執(zhí)行的過(guò)程中流于形式，浮于表面，最后淪為“雞肋”。
而實(shí)踐中，管理者不按規(guī)則出牌的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。管理者眼中的績(jī)效管理和人力資源部倡導(dǎo)的績(jī)效管理幾乎完全是兩個(gè)路線，兩種東西。比如：人力資源部倡導(dǎo)績(jī)效管理是直線管理者和員工之間的溝通機(jī)制，管理者應(yīng)把績(jī)效管理當(dāng)成自己一項(xiàng)重要職責(zé)對(duì)待，與員工保持高效的績(jī)效溝通，對(duì)員工進(jìn)行系統(tǒng)的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工一起確立績(jī)效目標(biāo)，并采取各種措施致力于幫助員工達(dá)成并超越這些目標(biāo)，以達(dá)到提高員工的能力，提升員工的績(jī)效水平的最終目標(biāo)。
這些思想和觀念是人力資源部設(shè)計(jì)和推行績(jī)效管理所依賴(lài)的根本準(zhǔn)則，也是績(jī)效管理的接力棒，方案在前期溝通的基礎(chǔ)上，被企業(yè)老總認(rèn)可并批準(zhǔn)通過(guò)之后，接力棒就交到了直線管理者的手中，由直線管理者去執(zhí)行和推動(dòng)，績(jī)效管理的思想能否得到落實(shí)，績(jī)效管理的準(zhǔn)則能否得到有效的依循，進(jìn)而，提升企業(yè)整體績(jī)效的設(shè)想能否得到實(shí)現(xiàn)，這些全要看直線管理者的表現(xiàn)。
而我們很多的直線管理者則并不這么看，他們通常會(huì)認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部或者說(shuō)是企業(yè)老總強(qiáng)壓給他們的一種額外的工作負(fù)擔(dān)，并不是自己的職責(zé)所在，也不并認(rèn)為做績(jī)效管理要與員工溝通，而是認(rèn)為只要設(shè)計(jì)好考核表格，到考核的時(shí)候給每個(gè)員工打個(gè)分，分個(gè)等，就算是OK了，就可以對(duì)人力資源部有所交代了，就算是完成了績(jī)效管理。于是系統(tǒng)化的績(jī)效管理就逐漸演變成了只有一個(gè)環(huán)節(jié)的績(jī)效考核，成為管理者“儀式化”的填表表演，人力資源部組織考核的時(shí)候，大家就都在填表，表格填好之后，就又回到現(xiàn)實(shí)中，把績(jī)效管理置于一邊。
三、績(jī)效考核表格僅僅是績(jī)效溝通的工具
這實(shí)際上對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤理解，也是導(dǎo)致績(jī)效管理得不到有效推行的重要原因所在，如果管理者的觀念不能轉(zhuǎn)變，仍舊認(rèn)為做績(jī)效管理就是填寫(xiě)各種表格，沒(méi)有填寫(xiě)表格的任務(wù)就是不需要做績(jī)效管理的話，那么企業(yè)的績(jī)效管理水平永遠(yuǎn)得不到實(shí)質(zhì)性的提高，永遠(yuǎn)只能停留在主觀的形式考核層面上，而不能深入績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)，不能從根本上解決員工的績(jī)效問(wèn)題，也就不能快速提高企業(yè)的整體績(jī)效水平。
實(shí)踐表明，當(dāng)某位管理者在做績(jī)效管理的時(shí)候有一些表格工具可以使用，他就會(huì)有很強(qiáng)的傾向?qū)Ｐ挠谑褂眠@些工具而忽略其他，并且是花最少的時(shí)間使用它，在這些表上做最少的思考和行動(dòng)。這也是為什么管理者熱衷績(jī)效管理相關(guān)表格而形成對(duì)表格的依賴(lài)的現(xiàn)象值得我們警惕的原因所在。一旦管理者認(rèn)為表格是他們履行績(jī)效管理職責(zé)的全部，就會(huì)忽略績(jī)效管理的其他更重要的部分，就會(huì)按照績(jī)效管理的最低標(biāo)準(zhǔn)去行事，就會(huì)違背企業(yè)推行績(jī)效管理的初衷，這是很危險(xiǎn)的!
所有的績(jī)效考核表格都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，它們本身是不能改善績(jī)效的，要想使它們發(fā)揮作用，管理者必須與員工做更好的績(jī)效溝通，惟有在績(jī)效溝通的過(guò)程中，這些表格才會(huì)在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)發(fā)揮作用，否則，是不能幫助員工改善績(jī)效的。一個(gè)具備優(yōu)秀溝通技巧的稱(chēng)職經(jīng)理能讓任何考核表格發(fā)揮作用，而一個(gè)不稱(chēng)職的經(jīng)理用什么好的考核表格也沒(méi)有用。如果公司給管理者提供的考核表格有缺陷，不能提供更詳細(xì)的績(jī)效改善的信息，那么，管理者就沒(méi)有理由不將其他方法的特點(diǎn)補(bǔ)充進(jìn)去，也就是說(shuō)，管理者必須做更多績(jī)效溝通、績(jī)效記錄、績(jī)效輔導(dǎo)的工作，以使績(jī)效管理發(fā)揮更大作用。
四、解決之道：“3+1”對(duì)話模式
如果沒(méi)有考核表格，我們一樣也可以做績(jī)效管理，一樣可以改善員工的績(jī)效，渠道就是經(jīng)理和員工之間高效的績(jī)效溝通，目標(biāo)是改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。
我把績(jī)效管理中的溝通歸納為“3+1”的對(duì)話過(guò)程，所謂“3+1”，即把績(jī)效管理看成是一個(gè)分三步走的對(duì)話過(guò)程，外加一個(gè)控制過(guò)程，三步走的對(duì)話過(guò)程包括對(duì)話績(jī)效目標(biāo)、對(duì)話績(jī)效輔導(dǎo)和對(duì)話績(jī)效評(píng)估，控制過(guò)程是記錄的績(jī)效，建立員工業(yè)績(jī)檔案。
通過(guò)這三個(gè)過(guò)程的對(duì)話，使管理者和員工對(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)以及指標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致，在績(jī)效周期內(nèi)，管理者作為員工的績(jī)效合作伙伴和輔導(dǎo)員對(duì)員工進(jìn)行有效的績(jī)效輔導(dǎo)，與員工開(kāi)展持續(xù)的對(duì)話溝通，幫助員工正確認(rèn)識(shí)工作當(dāng)中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對(duì)員工進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)，并及時(shí)對(duì)員工進(jìn)行反饋，把自己對(duì)員工績(jī)效的建議和看法告訴員工，讓員工感覺(jué)到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對(duì)話的，使員工從內(nèi)心愿意接受管理者的指導(dǎo)，愿意做出改變，為達(dá)成績(jī)效目標(biāo)而積極工作，并主動(dòng)與管理者溝通，尋求管理者的支持，這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績(jī)效目標(biāo)會(huì)朝好的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)和超越這些目標(biāo)。
到了考核時(shí)間到來(lái)的時(shí)候，就可以進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話了，由于在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候以及績(jī)效周期內(nèi)，管理者與員工做了充分的溝通和對(duì)話，那么，績(jī)效考核就不再是一個(gè)困難的事情，管理者也不再單獨(dú)打分，而是與員工以對(duì)話的形式一起打分，與員工做績(jī)效考核面談，在面談中，管理者對(duì)員工上一績(jī)效內(nèi)好的表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，并提出表?yè)P(yáng)，激勵(lì)員工繼續(xù)努力，同時(shí)，管理者也應(yīng)該直接、具體地指出員工不好的表現(xiàn)，并征求員工的意見(jiàn)，看看自己的看法與員工的想法是否一致，如果不一致，那么繼續(xù)進(jìn)行深入溝通，直至雙方達(dá)成一致，最后管理者還應(yīng)對(duì)員工提出改進(jìn)意見(jiàn)，幫助員工制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，達(dá)到改善員工績(jī)效的目的。
另外，非常重要的一點(diǎn)是，績(jī)效考核應(yīng)以“沒(méi)有意外”為原則，即績(jī)效考核的時(shí)候，管理者和員工對(duì)一些考核指標(biāo)的完成情況以及員工的績(jī)效表現(xiàn)的看法應(yīng)該是一致的，至少不會(huì)出現(xiàn)較大的分歧，這是也保證績(jī)效考核結(jié)果公平的一個(gè)根本準(zhǔn)則，必須嚴(yán)格遵守。那么，為了做好這一點(diǎn)，管理者就應(yīng)該在績(jī)效溝通中注意觀察和記錄員工的表現(xiàn)，形成員工業(yè)績(jī)檔案，這也是對(duì)績(jī)效管理的過(guò)程進(jìn)行控制的一個(gè)很好的手段
。對(duì)員工好的績(jī)效表現(xiàn)和不好的績(jī)效表現(xiàn)都要記錄，尤其是不好的績(jī)效表現(xiàn)，在記錄的時(shí)候還要請(qǐng)員工簽字確認(rèn)，以免以后在考核的是否發(fā)生不必要的爭(zhēng)執(zhí)。記錄員工績(jī)效的主要方法是關(guān)鍵事件法，即對(duì)員工績(jī)效有重大影響的事件進(jìn)行記錄。當(dāng)然除此之外，其他的一些方法也是很重要的，比如：工作總結(jié)、各類(lèi)報(bào)表、分析報(bào)告等。
科技工具的使用往往幫助人們達(dá)到要求的最低標(biāo)準(zhǔn)，填寫(xiě)表格僅僅是績(jī)效管理的手段之一，并非全部，績(jī)效溝通才是管理應(yīng)該致力做好的重點(diǎn)工作。希望我們的管理者能深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在實(shí)際工作中做出改變，與員工保持高效的績(jī)效溝通，致力于幫助員工改善績(jī)效水平，提高績(jī)效能力，使績(jī)效管理真正成為幫助管理者進(jìn)行更高效管理的平臺(tái)而不是負(fù)擔(dān)!