績(jī)效考核作為企業(yè)管理的一種重要手段，具有很強(qiáng)的激勵(lì)約束作用，但也會(huì)產(chǎn)生副作用，如何趨利避害?企業(yè)只有對(duì)績(jī)效考核工作有深刻的認(rèn)識(shí)，科學(xué)定位，并掌握系統(tǒng)考核的方法和程序，才能充分發(fā)揮績(jī)效考核在企業(yè)管理中的積極作用。下面是小編收集的企業(yè)員工中績(jī)效考核存在的問題及對(duì)策的相關(guān)資訊，歡迎大家閱讀!
一、企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核過程中存在的問題
1. 考核目的不明確。有的企業(yè)希望通過績(jī)效管理解決薪酬分配問題，有的企業(yè)希望通過績(jī)效管理解決管理混亂問題，有的企業(yè)希望通過績(jī)效考核給員工以適當(dāng)?shù)亩ㄎ�，解決員工流失問題，等等�？己四康牟幻鞔_，導(dǎo)致企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系時(shí)往往表現(xiàn)出非科學(xué)性，如考核原則混亂，在考核內(nèi)容、項(xiàng)目設(shè)定等方面無相關(guān)性，體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)意志和個(gè)人好惡現(xiàn)象嚴(yán)重，績(jī)效考核體系更改隨意，缺乏政策的連續(xù)性、一致性。
2. 考核指標(biāo)不全面不科學(xué)。大部分企業(yè)沒有根據(jù)崗位分析中所確定的工作職責(zé)來具體區(qū)分不同的崗位，而是共性目標(biāo)作為考核的指標(biāo)，這就造成了實(shí)際操作中員工做的工作很多，而考核項(xiàng)目?jī)?nèi)容少。同時(shí)，考核指標(biāo)的設(shè)置普遍關(guān)注工作的數(shù)量，而不注重工作的質(zhì)量，會(huì)造成員工盲目追求考核項(xiàng)目中的硬性指標(biāo)，而對(duì)與企業(yè)息息相關(guān)的其他工作漠不關(guān)心。
3. 考核標(biāo)準(zhǔn)不清晰。一些企業(yè)存在績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)過于模糊，表述不清晰，標(biāo)準(zhǔn)不齊全，以主觀代替客觀等現(xiàn)象。不難想象，將不完善甚至是不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，得到的結(jié)果也必然是不全面、缺乏客觀公正的，其考核結(jié)果往往不會(huì)得到被考核者的認(rèn)同。
4. 評(píng)價(jià)方式方法過于復(fù)雜。有些企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，將簡(jiǎn)單的問題復(fù)雜化，盲目運(yùn)用所謂新興的績(jī)效考核方法，如“平衡記分卡”、“360 度績(jī)效考核”，對(duì)一個(gè)崗位的考核要上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)、客戶等幾個(gè)人考核進(jìn)行評(píng)價(jià)，以為這樣可以做到最大的公平，實(shí)際上最大的公平就是不公平，結(jié)果導(dǎo)致考核失靈。
5. 用績(jī)效考核代替日常管理。員工的考核指標(biāo)下達(dá)后，一部分管理者認(rèn)為既然都有考核了，員工自然會(huì)按照考核的內(nèi)容要求自覺努力工作，從而放松或放棄了對(duì)下屬日常工作和行為的指導(dǎo)、監(jiān)督，到考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)員工這項(xiàng)工作沒做到位，那項(xiàng)任務(wù)沒完成，礙于情面，最后考核者做“老好人”，給被考核者高于實(shí)際表現(xiàn)的評(píng)估。
二、提高企業(yè)員工績(jī)效考核水平的對(duì)策
隨著我國(guó)加入世界貿(mào)易組織，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)員工的績(jī)效管理顯得尤為重要，它猶如一把雙刃劍，做好了可以提高整個(gè)企業(yè)的效率，創(chuàng)造最大效益，留住人才;反之，則會(huì)打擊員工士氣，影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。為了使績(jī)效考核不只是走形式，企業(yè)必須做好以下幾點(diǎn)：
1、制定清楚、客觀、有效的績(jī)效目標(biāo)�？己说哪繕�(biāo)即考核什么，它有兩個(gè)意義：第一是要考核了解員工哪些方面的情況;第二是要明確從哪個(gè)角度入手才能有效、正確地反映員工的真實(shí)情況。工作說明書是員工考核的一個(gè)重要依據(jù)，工作說明書就是此崗位員工工作內(nèi)容的具體體現(xiàn)，企業(yè)必須根據(jù)工作內(nèi)容來確定一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。一方面有利于績(jī)效考核的目標(biāo)明確到位，另一方面也體現(xiàn)在得到員工的共識(shí)后，員工從被動(dòng)的考核對(duì)象轉(zhuǎn)變到主動(dòng)積極參與到考核當(dāng)中，這對(duì)于提高績(jī)效考核的有效性將會(huì)起到很大作用。
2、設(shè)定科學(xué)、完善的考核內(nèi)容并要與實(shí)際情況相結(jié)合。首先科學(xué)的進(jìn)行工作分析。工作分析是人力資源管理的重要內(nèi)容也是績(jī)效與理想的工作績(jī)效進(jìn)行比較從而進(jìn)行績(jī)效考核，在設(shè)計(jì)績(jī)效考核表之前，要對(duì)所要考核的員工的工作有一定的了解，才能了解該崗位需要什么樣的知識(shí)﹑技能和能力﹑工作量如何、需要什么樣的工作態(tài)度等，了解這些，在編制績(jī)效考核表的時(shí)候考核者就可以做到有的放矢，不會(huì)過場(chǎng)。其次考核的標(biāo)準(zhǔn)要設(shè)計(jì)科學(xué)，要有詳細(xì)的崗位職責(zé)描述，明確工作的目標(biāo)和職責(zé)，盡量工作化，從而為考核指標(biāo)的設(shè)定打下良好的基礎(chǔ)。
績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)力求科學(xué)，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，還要注意各個(gè)不同職能部門之間的相互協(xié)調(diào)。最后遵循績(jī)效考核體系的內(nèi)容、方法，建立科學(xué)的考核體系。其表現(xiàn)在：一是價(jià)值與貢獻(xiàn)的崗位業(yè)績(jī)導(dǎo)向;二是核心業(yè)務(wù)能力和個(gè)人能力導(dǎo)向;三是行為有效性的工作態(tài)度導(dǎo)向;四是敬業(yè)、責(zé)任、進(jìn)取的個(gè)人品質(zhì)導(dǎo)向。在績(jī)效考核體系具體設(shè)計(jì)上主要考核三個(gè)要項(xiàng)：工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度和工作能力。
3、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作精神。在績(jī)效考核的內(nèi)容上，不僅要對(duì)員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行考核，也要對(duì)員工所在的工作團(tuán)體的績(jī)效進(jìn)行考核，使員工績(jī)效與團(tuán)隊(duì)績(jī)效有機(jī)結(jié)合。確保員工思想及行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致。營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)精神，任何事物不可能是至善至美，績(jī)效考核也不是包治百病的靈丹妙藥，無論采取多少技術(shù)手段，科學(xué)方法，最終的考核結(jié)果也無法達(dá)到 100%的準(zhǔn)確。加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和合作意識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)員工的凝聚力和榮譽(yù)感，關(guān)注個(gè)人道德修養(yǎng)與法律意識(shí)。員工個(gè)人的道德行為與法律意識(shí)，影響到企業(yè)的信譽(yù)與形象。企業(yè)員工的職業(yè)道德行為與法律意識(shí)如何，也應(yīng)納入企業(yè)對(duì)員工的考核范圍或管理之內(nèi)，從而形成良好的內(nèi)部協(xié)作氛圍，則能夠?qū)?jī)效管理體系起到必要的互補(bǔ)作用。
4、有效使用績(jī)效考核的結(jié)果�？�(jī)效考核作為人力資源管理的核心職能之一，是人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)重要手段，是員工薪酬分配、職位調(diào)整等的重要依據(jù)，其結(jié)果一定要運(yùn)用到企業(yè)的管理決策中來，真正發(fā)揮其決策依據(jù)的重要作用，幫助企業(yè)做出正確的決策，提高管理水平，提升員工素質(zhì)，使員工與企業(yè)的發(fā)展保持同步。
只有這樣才能增加員工的士氣，激發(fā)員工的積極性，使績(jī)效考核真正發(fā)揮其作用，避免考核流于形式�？己私Y(jié)果無反饋是比較普遍的一種現(xiàn)象：一方面是考核者主觀上和客觀上不愿將考核結(jié)果及其對(duì)考核結(jié)果的解釋反饋給被考核者，考核行為成為一種黑箱操作，被考核者無從知道考核者對(duì)自己哪些方面感到滿意和肯定，哪些方面需要改進(jìn)。
出現(xiàn)這種情況往往是考核者擔(dān)心反饋會(huì)引起下屬的不滿，在將來的工作中采取不合作或敵對(duì)的工作態(tài)度，也有可能是績(jī)效考核結(jié)果本身無令人信服的事實(shí)依托，僅憑長(zhǎng)官意志得出結(jié)論，如進(jìn)行反饋勢(shì)必引起巨大爭(zhēng)議;另一方面是考核者無意識(shí)或無能力將考核結(jié)果反饋給被考核者，這種情況出現(xiàn)往往是由于考核者本人未能真正了解人力資源績(jī)效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業(yè)文化，使得考核者沒有駕御反饋績(jī)效考核結(jié)果的能力和勇氣。
員工績(jī)效管理關(guān)系到組織目標(biāo)的達(dá)成，關(guān)系到員工的發(fā)展與提升，也與員工的切身利益息息相關(guān)，要讓員工與組織成為一個(gè)利益共同體，員工績(jī)效管理是一個(gè)有效的途徑之一，但如果實(shí)施不當(dāng)，流于形式，反而會(huì)把員工推離得越來越遠(yuǎn)。怎樣做好員工績(jī)效管理，使其與企業(yè)戰(zhàn)略真正結(jié)合起來，這是每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該思考的問題，也有待我們?cè)诓粩嗟膶?shí)踐中去發(fā)現(xiàn)、反思與改進(jìn)。
績(jī)效考核之七大問題及解決對(duì)策
一、理念認(rèn)知問題
在實(shí)踐中，一方面，大多數(shù)人對(duì)績(jī)效的認(rèn)知比較模糊，甚或偏頗。認(rèn)為公司實(shí)施績(jī)效考核就是變相的扣工資;就是上級(jí)主管又一控制和打壓自己的一種工具;就是形式主義，走過場(chǎng)，無任何效果;就是公司沒事干，趕時(shí)髦，瞎折騰;亦或是這是某某部門的事，和自己沒關(guān)系等等。另一方面，又有一些績(jī)效實(shí)踐者認(rèn)為通過績(jī)效考核的實(shí)施就能解決企業(yè)存在的各類管理問題，是一把萬能鑰匙，可以解開企業(yè)管理者心中存在已久的困惑，可以瞬時(shí)大幅提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。然而事實(shí)并非如此，無論對(duì)考核者還是被考核者來說，對(duì)于績(jī)效認(rèn)識(shí)上的錯(cuò)誤，必將導(dǎo)致績(jī)效考核實(shí)施的失敗。
準(zhǔn)備工作做失敗了，意味著工作準(zhǔn)備著失敗。因此，公司在計(jì)劃推行績(jī)效考核工作時(shí)，首先不要急于查找資料、編寫制度、設(shè)置指標(biāo)等。而是要認(rèn)真的思考如何營(yíng)造績(jī)效氛圍，如何進(jìn)行績(jī)效理念宣貫，實(shí)施績(jī)效考核能給企業(yè)和員工個(gè)人帶來什么益處。以此消除大家認(rèn)識(shí)的誤區(qū)和心里上的疑慮，從而先在思想上獲取廣大員工的理解和支持。其次對(duì)高管、部門經(jīng)理、主管進(jìn)行培訓(xùn)，使他們對(duì)績(jī)效考核有一個(gè)全面的認(rèn)識(shí)，并明確各自在考核中的定位及職責(zé)所在。
二、領(lǐng)導(dǎo)支持問題
績(jī)效考核是“一把手”工程，是一項(xiàng)復(fù)雜且需長(zhǎng)期推進(jìn)的工作。隨著考核工作的進(jìn)一步推進(jìn)，各種問題會(huì)層出不窮，如員工對(duì)考核方式、內(nèi)容、過程及結(jié)果的不滿，中層經(jīng)理抱怨工作忙，沒時(shí)間，對(duì)考核工作的不支持，部分領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效考核工作的效果性開始產(chǎn)生質(zhì)疑等，所有這一切都將成為考核工作有效實(shí)施的阻礙因素。雖說這些都是一項(xiàng)管理變革中必然出現(xiàn)的問題，但如若高層領(lǐng)導(dǎo)不及時(shí)挺身而出排除萬難，有力推行的話，績(jī)效考核工作就將陷入困境，難以推進(jìn)，甚或戛然而止。
因此，績(jī)效考核工作必須要由總經(jīng)理或總經(jīng)理授權(quán)給具有較強(qiáng)推行力的分管領(lǐng)導(dǎo)來當(dāng)這個(gè)“一把手”，全力開展此項(xiàng)工作，并給予足夠的資源支持。
三、體系構(gòu)建問題
績(jī)效考核一般分為組織層面的考核(如對(duì)部門、事業(yè)部、子集團(tuán)等的考核)和個(gè)人層面的考核。而現(xiàn)實(shí)中我們一般直接會(huì)想到的卻是由人力資源部推行的個(gè)人績(jī)效考核，所以這一點(diǎn)我們必須認(rèn)識(shí)清楚。此外，績(jī)效考核體系構(gòu)建應(yīng)遵循先組織層面、后個(gè)人層面的考核;先高層領(lǐng)導(dǎo)，后中層、基層考核;先重點(diǎn)，后全面考核的順序。由淺入深，從易到難，穩(wěn)步開展，逐步優(yōu)化改善。
因此績(jī)效考核體系的構(gòu)建要循序漸進(jìn)，不要急于全面展開，要采取分布走策略，這樣整個(gè)績(jī)效體系才能建立穩(wěn)固，并與企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況有效融合。
四、工具選擇問題
我們經(jīng)常見到的以及實(shí)踐中應(yīng)用到的考核工具或方法論基本都源于西方研究的成果。如戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡(BSC)、關(guān)進(jìn)成功領(lǐng)域(KRA)、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)、目標(biāo)管理(MBO)、360全視角考核、關(guān)鍵成功因素(CSF)等。這其中每一種工具都有其產(chǎn)生的背景，適用的對(duì)象，尤其是西方企業(yè)管理方式、法律政策、人員特征等都與我國(guó)的實(shí)際情況有所區(qū)別。(如同ISO質(zhì)量管理體系來源于德國(guó)，6西格瑪質(zhì)量管理來源于美國(guó)，全面質(zhì)量管理來源于日本，如要在我國(guó)建立并應(yīng)用這些體系，就必須進(jìn)行轉(zhuǎn)化，因?yàn)槲覀兊纳鐣?huì)發(fā)展水平、市場(chǎng)成熟度、技術(shù)發(fā)展水平、民族特性、勞動(dòng)力特征與其他國(guó)家都是有較大區(qū)別和差異的。)同時(shí)，選擇哪一種考核工具、考核方式、考核思路還需根據(jù)企業(yè)的成長(zhǎng)階段、管理成熟度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)水平、人力資源水平、組織系統(tǒng)承受力等。萬不可覺得什么工具都是好的，都是科學(xué)的，而采取不加任何調(diào)整的拿來主義，如此只能適得其反。
五、指標(biāo)設(shè)計(jì)問題
1.指標(biāo)過于全面
績(jī)效指標(biāo)相當(dāng)于風(fēng)向標(biāo)，公司指向哪兒，員工就向哪個(gè)方面奮斗。而在現(xiàn)實(shí)中，很多公司在設(shè)置考核指標(biāo)時(shí)數(shù)量太多，考核面過廣，未能抓住考核重點(diǎn)，什么都想考核，如工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)、創(chuàng)新能力、學(xué)習(xí)能力、員工行為、道德品質(zhì)、日常工作完成情況等，非常之全面。結(jié)果搞得被考核對(duì)象狼狽不堪，手忙腳亂，抓不住工作重心，疲于應(yīng)付，什么都想完成，卻是什么都完不成。
績(jī)效考核的首要作用就是其很強(qiáng)的目標(biāo)導(dǎo)向性，它告訴我們什么是正確的事，我們的方向在哪兒，我們的工作重心是什么。因此，指標(biāo)的設(shè)置要能結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段，根據(jù)當(dāng)前管理薄弱環(huán)節(jié)、發(fā)展規(guī)劃要求設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)，要能抓住最能反映職責(zé)要求和工作目標(biāo)的重心，根據(jù)20/80原則，抓大放小。當(dāng)然我們并不是說其他管理問題或工作任務(wù)就不管不問，企業(yè)可以采取其他管理方式予以解決(如在員工個(gè)人考核方面可以建立干部管理辦法、員工任職資格體系以及其他獎(jiǎng)懲制度等予以解決)。
2.片面追求指標(biāo)量化
“指標(biāo)一定要能夠量化，而且要必須量化”，這是現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)以及不少理論研究者都在大肆倡導(dǎo)和追求的，認(rèn)為能夠量化就是最好的，便于衡量。其實(shí)不然，全面追求量化，會(huì)導(dǎo)致被考核對(duì)象大腦里只有數(shù)字，時(shí)常會(huì)為了完成“數(shù)字”而走歪路(如為了一味追求GDP的增長(zhǎng)，卻忽視GDP質(zhì)量——城市“拉鏈路”;又如為了完成打擊犯罪的指標(biāo)，居然雇傭農(nóng)民工假扮罪犯在局子里蹲幾天，然后放出并給予報(bào)酬。)，而忘記自己本身的工作應(yīng)該是什么，數(shù)字背后的意義又是什么。同時(shí)，即便全部量化，誰又能保證該指標(biāo)所需的考核數(shù)據(jù)就一定能夠收集到，又一定能保證數(shù)字目標(biāo)的完成能夠帶來真正意義的管理效果。
因此，在設(shè)置指標(biāo)時(shí)，要根據(jù)管理需求，采取定性和定量相結(jié)合的原則。既注重量化結(jié)果，也要能夠控制影響績(jī)效結(jié)果的主要因素，控制了這些因素，也就等于控制了績(jī)效結(jié)果。
六、績(jī)效溝通問題
工作中溝通無處不在，績(jī)效考核工作更是如此，尤其是在績(jī)效計(jì)劃制定后的實(shí)施過程以及在績(jī)效面談時(shí)的溝通更為重要和有意義。而在實(shí)際運(yùn)作中，溝通卻少之又少。一方面考核者覺得工作忙，沒時(shí)間，溝通又是費(fèi)時(shí)費(fèi)力的事;另一方面考核者的溝通能力不夠，溝通技巧缺乏，不能達(dá)到雙方滿意的效果，此時(shí)雙方就會(huì)陷入喋喋不休的爭(zhēng)論中。但不管怎樣，績(jī)效考核所需溝通是必須要實(shí)行的，唯有此，雙方才能更進(jìn)一步了解各自的意圖，績(jī)效考核才能產(chǎn)生效果。
1.績(jī)效過程溝通
在績(jī)效計(jì)劃確定之后，考核者一定要對(duì)被考核者的績(jī)效計(jì)劃實(shí)施過程予以關(guān)注，要能夠經(jīng)常與其溝通，一是了解工作的進(jìn)展情況，二是了解被考核者在工作中碰到了什么困難，需要什么資源支持。如此既能夠?qū)T工的動(dòng)態(tài)及時(shí)了解，又能幫助員工解決實(shí)際工作中的難處，最終共同完成工作任務(wù)。這也同時(shí)詮釋了管理的內(nèi)涵，即通過別人并與他人一起完成工作的過程。
2.績(jī)效評(píng)價(jià)溝通
和績(jī)效實(shí)施過程中溝通所面臨的問題一樣，績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的溝通也讓不少考核者感到頭痛。一是考核者因在績(jī)效實(shí)施過程中缺乏必要的關(guān)鍵事件記錄，在進(jìn)行打分時(shí)缺少足夠的依據(jù)，無法和被考核者達(dá)成一致的令雙方都可接受的結(jié)果;二是因?yàn)樵诮o員工提出改善建議或批評(píng)時(shí)，并不能讓員工信服，又或有員工會(huì)反問“為什么平時(shí)不指出問題所在，非要搞得和秋后算賬一樣”或是“任務(wù)沒完成，責(zé)任并不完全在于自己，考核者也有一定的責(zé)任”等等諸如此類的狀況發(fā)生，此時(shí)雙方就會(huì)陷入尷尬境地;三是考核者只批評(píng)存在的問題，指出不足之處，缺乏必要的肯定和表?yè)P(yáng)，被考核者就會(huì)產(chǎn)生抵觸情緒。
因此，考核工作需要考核者和被考核者要以事實(shí)為依據(jù)，坦誠(chéng)、有效的溝通，因?yàn)殡p方的目的是一致的。否則，被考核者就會(huì)對(duì)考核的目的產(chǎn)生懷疑;考核者也會(huì)因?yàn)榭己藴贤ú患呀o雙方造成關(guān)系的緊張以及使自己陷入尷尬境遇而不再支持該工作進(jìn)一步開展。
七、結(jié)果應(yīng)用問題
考核關(guān)乎每一位員工的切身利益，考核結(jié)果運(yùn)用的好壞將對(duì)考核工作的意義產(chǎn)生很大影響。現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)的考核結(jié)果只是和薪酬掛鉤，應(yīng)用范圍較為單一，考核的目的性也就會(huì)遭受質(zhì)疑。
考核的目的在于通過員工績(jī)效的不斷改善，從而持續(xù)提升組織整體的績(jī)效水平。
考核結(jié)果一般可應(yīng)用在以下四個(gè)方面：
1.與薪酬掛鉤
考核結(jié)果應(yīng)用最直接、最能讓員工感受到的就是與薪酬掛鉤，也是應(yīng)用最為普遍的。不同職系、不同崗級(jí)的績(jī)效工資占總體工資的比例以及掛鉤方式也是不同的，如管理類、生產(chǎn)類、工勤類、營(yíng)銷類、技術(shù)研發(fā)類，
2.職位或崗級(jí)調(diào)整
考核結(jié)果能夠?yàn)閱T工職位或崗級(jí)調(diào)整提供一定的參照信息。對(duì)于通過考核發(fā)現(xiàn)不能勝任當(dāng)前崗位的，可予以降崗級(jí)或調(diào)離本崗位;對(duì)于考核優(yōu)秀的，可予以升崗級(jí)或晉升更高一層職位;對(duì)于在某方面業(yè)績(jī)突出的，可以調(diào)整到更能發(fā)揮其才能特點(diǎn)的崗位予以重任。
3.員工績(jī)效改善培訓(xùn)
績(jī)效改善培訓(xùn)這是最為重要的考核意圖之一。通過績(jī)效分析，可以發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，而這些問題就是員工下一步亟需改善的地方，也是下一步培訓(xùn)工作的重點(diǎn)。績(jī)效考核的目的就是在于發(fā)現(xiàn)問題所在，并提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)予以解決。同時(shí)，也能夠讓員工切身感受到實(shí)施績(jī)效考核給自己帶來的益處。
4.員工招聘依據(jù)
通過績(jī)效分析，可以發(fā)現(xiàn)什么樣的知識(shí)結(jié)構(gòu)、哪些個(gè)人素養(yǎng)等對(duì)績(jī)效結(jié)果有較大的影響。同時(shí)將其針對(duì)不同崗位進(jìn)行分類整理，并引入員工任職資格體系或崗位勝任力模型中，以此作為員工招聘選拔的參考依據(jù)。
每一項(xiàng)管理變革或重大管理項(xiàng)目實(shí)施都是對(duì)組織系統(tǒng)原有平衡的一次沖擊，必將引出各種各樣的問題，績(jī)效考核亦是如此。但是無論怎樣，只要循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)，持之以恒，績(jī)效考核必將會(huì)給員工個(gè)人和組織整體帶來巨大的效益。
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