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深入探索績效考核的失真原因及其對策

發(fā)布時(shí)間:2017-07-29 編輯:weian

  某有限公司現(xiàn)有績效考核指標(biāo)體系包括結(jié)果指標(biāo)和過程指標(biāo)兩大類。結(jié)果指標(biāo)主要是可量化評價(jià)的指標(biāo),過程指標(biāo)中包含員工不可量化的工作過程指標(biāo)如履職情況以及工作態(tài)度、能力等。在實(shí)際的考核過程中,發(fā)現(xiàn)凡是那些不可量化的指標(biāo),盡管評分等級的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)相對較為明晰,但是實(shí)際的打分結(jié)果卻近乎無效――所有的員工得分均為最高等級分5分,只有那些有明顯工作失誤的員工得到4分(五級打分法,最高5分)。

  考核結(jié)果產(chǎn)生了這樣的影響:首先,員工認(rèn)為績效考核不過是個(gè)形式,個(gè)人績效高低與其實(shí)得獎(jiǎng)金沒有關(guān)系,既打擊了高績效員工的積極性,也助長了低績效員工不求進(jìn)步的惡習(xí);其次,人人得5分,意味著人人工作很優(yōu)秀,而實(shí)際上員工的績效水平離管理者的期望和行業(yè)的標(biāo)桿還有很大差距,這樣混淆了員工自我評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn),失去了績效提升和改進(jìn)的目標(biāo)和動(dòng)力?梢姶蚍纸Y(jié)果完全失去了績效評價(jià)的真實(shí)性、有效性,以及對組織績效改善的促進(jìn)作用。

  所以,即使績效考核制度設(shè)計(jì)已經(jīng)力求完善,如果實(shí)施方法、工具還有不足之處,往往就會(huì)因?yàn)榭己苏叩膱?zhí)行能力而產(chǎn)生各種不同的偏誤缺失。在實(shí)際運(yùn)作上,如果偏誤發(fā)生而不及時(shí)修正,除了獎(jiǎng)懲不公外,也會(huì)破壞企業(yè)績效管理的可信度。

  為此,本文首先分析了績效考核失真的類型,在分析其產(chǎn)生原因的基礎(chǔ)上提出相應(yīng)的因應(yīng)對策。

  一、績效考核失真的類型

  一般而言,績效考核失真的類型有以下幾種:

  1、月暈效應(yīng)。月暈效應(yīng)又被稱為暈輪效應(yīng),是指上司在考核員工時(shí)只根據(jù)某些工作表現(xiàn)(好的或壞的)進(jìn)行類推作為全面考核的依據(jù)。在這種效應(yīng)下,主管者常常對自己寵愛的部屬給以較高的績效評價(jià),對不喜歡的部屬則給以較差的績效評價(jià)。

  2、趨中傾向。趨中傾向是指有些主管由于某些原因給部屬的考評分?jǐn)?shù)可能都集中在某一固定的范圍內(nèi)變動(dòng)(平均值)。比較常見的是大多數(shù)的考評分?jǐn)?shù)都集中在中間等級(平均值),而沒有顯著的表現(xiàn)好壞差別。導(dǎo)致趨中傾向產(chǎn)生的原因,一般研究認(rèn)為是評定者對于被評定人的工作缺乏信心所引起,例如評定者沒有深入了解部屬的工作等。

  3、過寬或過嚴(yán)傾向。過寬傾向是指有些主管為了免于部屬之間起沖突,傾向給予大多數(shù)員工高估的考績等級(亦稱為正向偏誤),即使員工的實(shí)際績效并無充分理由但仍給予該項(xiàng)考核偏高的等級或分?jǐn)?shù)。過嚴(yán)傾向則指有些主管可能因?yàn)椴涣私馔庠诃h(huán)境對員工績效表現(xiàn)的限制或自卑感作祟,或者由于自己被評估的結(jié)果偏低等原因,因而傾向給員工偏低的考績分?jǐn)?shù)(亦稱為反向偏誤),縱使員工的實(shí)際工作績效并不應(yīng)該有偏低的分?jǐn)?shù)。

  4、近因效應(yīng)。近因效應(yīng)是指最近或最后的印象往往是最強(qiáng)烈的,可以沖淡員工在此之前的工作績效。這樣被評價(jià)人由于在考核近期的工作業(yè)績,造成主管給予偏高或偏低的績效評價(jià)而沒有考慮到整個(gè)考核期的表現(xiàn)。

  5、從眾效應(yīng)。從眾效應(yīng)是指以周圍大多數(shù)人的價(jià)值觀念、思維方式和行為方式標(biāo)準(zhǔn),作為自己的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。從眾效應(yīng)主要包括刻板印象、第一印象等?贪逵∠笫侵競(gè)人對他人的看法,往往受到他人所屬社會(huì)團(tuán)體的影響,包括性別、種族、地位等。管理者以刻板印象而對眾多員工做績效考核,難免會(huì)產(chǎn)生不正確的現(xiàn)象。第一印象是指個(gè)人最先對他人形成的看法,此種看法所得到的信息,常決定個(gè)人對以后信息的知覺和組織方式。管理者以第一印象對部屬做績效考核,難免發(fā)生偏頗。

  6、歸因理論。歸因理論是指考評者將員工工作績效表現(xiàn)不佳歸咎于其努力不夠、能力不足、工作特別艱難或是運(yùn)氣不佳等,它會(huì)影響到其考績成績的準(zhǔn)確決定。

  7、溢出偏誤。溢出偏誤是指考核者在做考核時(shí),用以前員工的績效來衡量現(xiàn)在標(biāo)準(zhǔn),貶低員工近來努力所產(chǎn)生的績效成績。

  二、績效考核失真原因分析

  從績效管理體系的完備性、管理心理學(xué)和組織行為學(xué)原理來分析績效考核失效的原因,可以分為客觀和主觀兩方面。

  1、客觀原因。主要是因?yàn)榭冃Ч芾眢w系完備性的缺失,包括對打分偏差現(xiàn)象的前饋控制和反饋控制的力度、手段不足,以及績效考核系統(tǒng)本身對打分偏差結(jié)果的糾偏能力不足。例如,考評人不能真正領(lǐng)悟績效考核指標(biāo)/標(biāo)準(zhǔn)的含義,考評人不能準(zhǔn)確把握打分等級與績效水平之間的對應(yīng)關(guān)系等等。

  2、主觀原因。除了客觀原因外,也有很多主觀原因?qū)е铝丝冃Э己耸д娴漠a(chǎn)生,甚至是許多企業(yè)出現(xiàn)問題的最主要的原因。例如,管理者對待考核的工作態(tài)度不嚴(yán)肅,或者由于考評人不理解績效考核的真正目的和用途,對待績效考核持輕視態(tài)度等。

  三、績效考核失真應(yīng)對策略

  一套績效管理制度要想取得預(yù)期的效果,應(yīng)在方案的設(shè)計(jì)和執(zhí)行兩方面都做好。基于上述分析,可采取的應(yīng)對策略有:

  1、完善績效考核制度

  (1)將考核性與發(fā)展性的功能分開實(shí)施。管理上,考核應(yīng)該同時(shí)兼具過去導(dǎo)向的考核性功能,以及重視未來潛能開發(fā)的發(fā)展性功能,在兩個(gè)不同時(shí)段的時(shí)間來進(jìn)行,使用不同的量表,以獲得個(gè)別的考核功能。

  (2)將考核標(biāo)準(zhǔn)與用途分開化?己藰(biāo)準(zhǔn)是落實(shí)企業(yè)文化的一種工具,員工事先了解考核標(biāo)準(zhǔn),才有工作追求的目標(biāo)。在績效面談溝通時(shí),雙方都能明確地抓住重點(diǎn),避免產(chǎn)生績效面談后的工作低潮與憤憤不平。

  (3)將量表打分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合。純粹的量表打分法主觀性太強(qiáng),只有將關(guān)鍵事件法結(jié)合到打分法中,對于每一個(gè)等級的打分必須列舉出相應(yīng)數(shù)量的關(guān)鍵事例來佐證,這樣才會(huì)減少不同打分者的打分差異,同時(shí)使得考評人在平時(shí)就會(huì)關(guān)注、記錄下屬的工作績效。

  (4)考核制度的檢討。定期檢討整個(gè)績效考核制度的有效性與準(zhǔn)確性,診斷考核流程的缺失與限制,將結(jié)果回饋至整個(gè)評估系統(tǒng),通過不斷修正、改進(jìn),制定出一套適當(dāng)?shù)目己酥贫取?/p>

  2、加強(qiáng)考核過程的控制

  (1)持續(xù)性且常態(tài)的觀察。確?己苏邔κ芸己苏呤沁M(jìn)行過持續(xù)性且常態(tài)的觀察,而不是在正式規(guī)定的考核期間,例如半年或一年才進(jìn)行觀察一次。

  (2)考核資料的搜集?己嗽u分前應(yīng)盡量搜集許多工作上表現(xiàn)的具體資料作為評分的參考。除了直屬上司之外,員工自評,同僚、顧客或其他單位主管的考核數(shù)據(jù)搜集,也可以使考核結(jié)果更加周延,正確與公平。

  (3)考核者的專門訓(xùn)練。對考核者施以適當(dāng)?shù)挠?xùn)練,讓主管了解評估過程的理論基礎(chǔ),并且知道各種衡量錯(cuò)誤的來源。

  (4)評估考核的時(shí)機(jī)選擇?己祟l率的次數(shù)太多或太少,都有可能使考核流于形式化,失去考核意義。因此,宜以定期考核為主,平時(shí)考核為輔,使績效考核更能掌握時(shí)效,發(fā)揮功能。

  (5)結(jié)果的反饋。反饋可以減少角色的曖昧,并增加工作滿意度,還可以明確引導(dǎo)部屬的行為。所以,考核的結(jié)果應(yīng)通知員工本人,并和員工薪金掛鉤,同時(shí)考核者應(yīng)與員工溝通,共同面對問題,解決問題。對于不服考核結(jié)果者,應(yīng)給予申訴機(jī)會(huì),消除員工不滿的情緒發(fā)生。

  (6)對打分?jǐn)?shù)據(jù)進(jìn)行糾偏處理。如果上述前饋控制、過程控制措施還是沒能完全杜絕打分偏差的出現(xiàn),就必須有后饋控制措施來對已經(jīng)出現(xiàn)的偏差予以糾正。

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