筆者新加盟的企業(yè)非常重視績效管理工作，已經實施多年，每年都是進行全員績效考評。但事情往往會物極必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能“劍走偏鋒，走火入魔”。

　　被否決的績效激勵提案

　　在一次部門月度總結與計劃會議上，一位同事在匯報其工作情況時，提到一件非常值得探討的事情：直營店在協(xié)助公司團購部接待團購客戶時，因為門店到訪的團購客戶人數太多，從而影響了終端門店的日常運營。直營管理部負責人認為長此以往，勢必影響自己及團隊成員的銷售業(yè)績。

　　于是，兩個部門的負責人就此事進行了協(xié)商，要求公司給予直營店管理部專項激勵，并邀請我們部門這位同事參與其中，設計專項的激勵方案，這位同事以要請示領導為由，并未答應。

　　表面上看兩個部門負責人的想法似乎合情合理，但仔細分析發(fā)現(xiàn)其中有很大的問題：這種情況在其他公司是再正常不過的業(yè)務協(xié)作流程，為什么在我們公司就變成了需要激勵政策才會去做呢?

　　不只是績效激勵本身的問題

　　管理者的本職工作無非是在做好自我管理的前提下，管理好整個團隊，為內外部客戶創(chuàng)造價值。直營店的終端門店形象本來就是要支撐團購業(yè)務的，如果作為直營店的部門負責人，連這項基本的部門職責以及服務于團購客戶所需要的接待流程都設計不好，那只能說明他并不是一個稱職的管理者。本職工作不能認真履行，就已經是不勝任崗位的行為表現(xiàn)了，還要求公司給予額外的專項激勵，簡直就是對績效激勵的褻瀆。因為績效激勵是用來激勵那些在完成公司制訂的戰(zhàn)略、規(guī)劃中表現(xiàn)突出的人，或者激勵他們走向優(yōu)秀、卓越，而不是變成基本的勝任崗位的籌碼。

　　如果公司的績效激勵出現(xiàn)了這樣的苗頭：必備的工作職責和業(yè)務流程缺失，導致員工履行本職工作之前伸手向公司討價，那么，從本質上講，這是一種毫無職業(yè)素養(yǎng)、沒有責任心的行為表現(xiàn)，而造成這種行為的根源卻值得我們思考：一方面，公司長期以來缺乏組織設計工作方面的投入，導致部門職責、崗位職責皆模糊不清，再加上用以指導各部門及崗位開展工作的制度流程建設不完善，從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的工作指引和約束，執(zhí)行力低下成為戰(zhàn)略落地的最大障礙;另一方面，不同崗位創(chuàng)造的價值有差異，公司任何一個崗位都有崗位工資，員工拿著崗位工資，卻不愿履行崗位的基本工作職責，這說明公司的職位等級與薪酬結構體系存在很大的問題。要么是崗位工資過低，讓員工覺得可有可無，認為自己的收入就是純傭金制的，所以一切工作都需要支付額外的傭金才去做;要么就是崗位工資沒有拉開差距，讓員工感覺不到自己和他人的工作職責有何區(qū)別，包括管理者與非管理者崗位職責、專業(yè)技術崗位職責與一般性的崗位職責也是如此。

　　以上這兩方面問題是國內大部分快速發(fā)展的民營企業(yè)存在的問題，在組織與崗位設計、制度流程設計以及職位等級與薪酬結構體系設計方面都亟待完善。

　　基于此，公司迫切需要在組織與崗位設計、流程建設、職位薪酬體系方面進行規(guī)范，績效考核反在其次，因為績效不是考核出來的，是員工通過實實在在的工作做出來的。要做出業(yè)績，就必須通過組織與崗位設計理清事，即做什么;通過制度流程建設來指導員工的行為，即怎么做。

　　所以，在沒有明確部門與崗位職責之前，沒有規(guī)范工作制度流程之前，可以先考慮暫停職能部門的績效考核工作，并且對業(yè)務系統(tǒng)的既有績效薪酬體系進行嚴格審核、持續(xù)優(yōu)化改善。因為如果我們不樹立一種正確的價值評判與價值分配的管理理念，那么就等于我們認可目前的這種苗頭：鼓勵員工個人利益最大化，從而導致員工在做任何工作之前都會把個人利益凌駕于組織利益之上，這會給公司未來的運營帶來很大的風險。

　　優(yōu)化組織流程設計

　　當前，首當其沖的就是優(yōu)化組織流程的設計。那么，究竟如何進行設計呢?

　　第一步，對組織進行再設計。組織設計要解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的“做什么”，簡單地說就是：理清事，設好崗;千斤重擔人人挑;真空地帶跑不了;戰(zhàn)略規(guī)劃必不倒。

　　第二步，梳理業(yè)務流程。流程設計的三層境界為：規(guī)范化，標準化，持續(xù)優(yōu)化。例如：一個公司的銷售渠道有分銷、重點客戶和直銷，那么我們需要逐個規(guī)范各類渠道的價格管理體系，然后在此基礎上形成公司自己的價格管理標準，再根據市場競爭進行持續(xù)優(yōu)化。

　　第三步，重新設計組織績效薪酬。組織績效薪酬設計要解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的“結果如何”。其目的就是通過持續(xù)地進行與優(yōu)化價值評判與價值分配，推動企業(yè)持續(xù)改善價值創(chuàng)造，繼而實現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經營。

　　第四步，優(yōu)化干部管理流程。組織關鍵人才管理的目的是：因事用人、以人為本、用人所長。一個公司要發(fā)展勢必需要大量、持續(xù)引進各類人才，在采用績效考核來關注結果外，我們還需要重點關注人才在入職公司后“做了什么”，即達成業(yè)績結果的過程，因為這個過程是可以控制的，或者可以成為規(guī)范，甚至標準來分享與傳承的。

　　最后，值得重點關注的是：組織流程再造不是為了純粹的組織流程再設計而設計，我們必須以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，通過組織流程再造來實現(xiàn)一流的組織戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與落地。因為，在企業(yè)經營管理過程中，戰(zhàn)略決定了各級組織與崗位的設計，組織與崗位設計決定了各級部門、各個崗位的工作流程;在我們都知道了要做什么和怎么做，那么選誰來做、評估做的怎么樣就不是難事了。