“以人為本”的管理，指在管理過程中以人為出發(fā)點(diǎn)和中心，圍繞著激發(fā)和調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng)造性展開的，以實(shí)現(xiàn)人與企業(yè)共同發(fā)展的一系列管理活動(dòng)。以人為本被很多企業(yè)提倡，被很多企業(yè)列為企業(yè)文化的內(nèi)容，但在很多企業(yè)，這又僅僅只是一種口號，沒有任何實(shí)際內(nèi)容，沒有得到落實(shí)。
筆者以為，要想真正做到以人為本，就要把對員工的激勵(lì)放到首位，而要更好地激勵(lì)員工，幫助員工改善績效，使員工的能力得到提高，業(yè)績得到改善又是企業(yè)必須做好的重要工作。所以，筆者建議，企業(yè)在提倡以人為本的時(shí)候，不放把這個(gè)口號和績效管理緊密結(jié)合起來，致力力改善員工的績效，實(shí)現(xiàn)“投資于人”，最終使“以人為本”這個(gè)口號得到落實(shí)。
以人為本、人性化管理被許多企業(yè)當(dāng)作用人理念來提倡和宣傳，希望能給人一種企業(yè)重視人才，視人力為資本的印象，能在更大程度上吸引新員工留住老員工。
這恐怕也是許多企業(yè)提倡以人為本，宣傳人性化管理的初衷。
但是，考察某些企業(yè)的表現(xiàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)理念的宣傳是一回事，實(shí)際的做法又是另外一回事，許多人為的因素導(dǎo)致了理念與行為的偏離，使得優(yōu)秀的管理理念得不到有效的落實(shí)。
理念和行為脫節(jié)的一個(gè)很大的原因就是企業(yè)的執(zhí)行層的執(zhí)行不力，任何好的理念如果沒有得到直線經(jīng)理的理解和執(zhí)行，都將流于形式，浮于表面。
所以，解決問題的關(guān)鍵還在于直線經(jīng)理的正確理解和認(rèn)真執(zhí)行。
作為一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)的掌舵人，經(jīng)理才是這種理念的切實(shí)的踐行者和帶頭人。
經(jīng)理不能僅僅滿足于當(dāng)前的表現(xiàn)，也不能僅僅滿足于把員工管好，而應(yīng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員積極創(chuàng)建一種以人為本、人性化管理的團(tuán)隊(duì)氛圍。對團(tuán)隊(duì)的未來做出更加鼓舞人心的規(guī)劃，不斷帶領(lǐng)員工向更高的目標(biāo)努力，幫助員工在未來獲取更大的成功。
這才是人本管理的基礎(chǔ)和根本。這個(gè)基礎(chǔ)就是提高管理質(zhì)量和工作效率的最佳選擇--績效管理。
畢竟，如果員工的績效水平得不到公平公正的衡量，績效能力得不到實(shí)際的提高人本管理根本就是一句空話。
人本管理是否得到有效的執(zhí)行在于績效管理是否實(shí)施，是否真正發(fā)揮作用，因此人本管理必須基于績效而做，圍繞績效而展開、發(fā)展和完善。
其實(shí)，經(jīng)理的所有工作都圍繞員工的績效管理展開，任何的決策和行動(dòng)都離不開對員工績效的關(guān)注，關(guān)注績效就是關(guān)注員工的成長，就是對員工承擔(dān)責(zé)任，就是人本管理的實(shí)踐。
績效管理在很多人看來就是一種手段，一種以考核決定員工薪資分配和員工解聘的手段。
在許多企業(yè)，只有這兩項(xiàng)工作來臨時(shí)，績效管理才被提及，績效考核表格才被拿出來使用。如若在平時(shí)，人們才不會(huì)去關(guān)心績效的事情，也懶得去想，因?yàn)閷λ麄儊碚f，績效管理是不受歡迎的。
所以，在這些企業(yè)，人本管理沒真正得到實(shí)施，其管理模式還是老一套，管理方法還是簡單粗暴，胡蘿卜加大棒還是被經(jīng)常使用，經(jīng)理們的做法和想法離科學(xué)化和效率化還是很遠(yuǎn)。
這種現(xiàn)狀使得績效管理像是雞肋，食之無味，棄之可惜。
那么，績效管理真的就不能發(fā)揮作用嗎?真的就無法得到有效實(shí)施嗎?其實(shí)不然�？冃Ч芾磉h(yuǎn)非人們想象的那樣難以實(shí)施，其作用也遠(yuǎn)非考核那么簡單。與其說它是一種手段，不如說它是一種文化，一種基于績效的團(tuán)隊(duì)文化，是人本管理最好的實(shí)踐和證明。
與經(jīng)營追求高效益一樣，管理追求高績效，而且只有先獲得管理的高績效，才能獲得經(jīng)營的高效益，任何的經(jīng)營策略與經(jīng)營目標(biāo)都需要完善的管理去幫助實(shí)現(xiàn)，離開了有效的管理，任何的經(jīng)營策略與目標(biāo)都只能僅僅止于策略與目標(biāo)，無法收到任何的效果。
基于這個(gè)觀點(diǎn)，經(jīng)理應(yīng)帶領(lǐng)部署創(chuàng)造基于績效的人本管理氛圍，不斷創(chuàng)建追求績效的團(tuán)隊(duì)文化。
創(chuàng)造高績效團(tuán)隊(duì)文化的基礎(chǔ)是正確理解和定義績效和績效管理。
正確定義績效的好處是讓員工首先掌握一個(gè)概念清晰的績效概念，樹立追求績效為績效而努力的工作觀念，用績效的標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整和約束自己的行為，使員工的工作更加職業(yè)化和效率化。
所謂績效，即是員工在工作當(dāng)中設(shè)定目標(biāo)、跟蹤目標(biāo)和完成目標(biāo)過程中的能力表現(xiàn)。目標(biāo)設(shè)置合適、標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)并能達(dá)到則說明員工績效水平高，否則，目標(biāo)不明確、工作無方向，則說明績效水平低。
績效與其說是一種水平，不如說是一種能力，因?yàn)樗菃T工在工作當(dāng)中持續(xù)改進(jìn)不斷完善的標(biāo)準(zhǔn)，績效管理的最終目的就是不斷完善和提高員工自我的績效管理能力。
創(chuàng)造高績效的團(tuán)隊(duì)文化首先要給員工一個(gè)正確的績效定義，讓員工樹立工作就是追求高績效的意識(shí)和觀念，讓員工的工作更加著眼于未來，更加清楚未來努力的方向，掌握自我績效管理的技能，不斷創(chuàng)造高績效，向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。
這是創(chuàng)建高績效的團(tuán)隊(duì)文化的第一步，也是非常重要的一個(gè)開端，因?yàn)槿绻麊T工不明白什么是績效，他們是不太愿意接受經(jīng)理的績效管理決策的，也不會(huì)愿意配合經(jīng)理關(guān)于提高員工績效的建議的。這樣，創(chuàng)造高績效的團(tuán)隊(duì)文化就失去了群眾基礎(chǔ)和凝聚力，就要流于失敗。
所以，必須在績效管理的開始就給員工傳達(dá)一個(gè)正確的績效概念，使員工有一個(gè)正確的心態(tài)和心理準(zhǔn)備，把員工的思想統(tǒng)一到績效上來。只有這樣，經(jīng)理的績效方案才能得到擁護(hù)，得到執(zhí)行和落實(shí)。
創(chuàng)建高績效的團(tuán)隊(duì)文化，經(jīng)理是主體，經(jīng)理的態(tài)度和能力對其起決定性的作用。經(jīng)理必須進(jìn)一步明確自己在這個(gè)活動(dòng)的角色和責(zé)任，真正承擔(dān)自己應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，做好自己應(yīng)該做好的工作。
經(jīng)理的職責(zé)就是采取必要的措施管理員工的績效，與員工一起在工作當(dāng)中提高績效水平，創(chuàng)建以績效為基準(zhǔn)的工作氛圍。
作為員工績效的管理者和責(zé)任人，經(jīng)理必須做好以下工作。
1、明確工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)：創(chuàng)造高績效的團(tuán)隊(duì)文化
經(jīng)理應(yīng)明確提出這個(gè)目標(biāo)并將之傳達(dá)給員工，讓每個(gè)員工的頭腦中都有一個(gè)績效的概念，都有為績效的提高而努力的意識(shí)，在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中形成一種人人談績效，人人追求績效的良好氛圍。
這個(gè)工作就是為未來的績效管理造勢，讓員工都有一種為績效而努力的緊迫感和責(zé)任感。
這也是一個(gè)以人為本，對員工負(fù)責(zé)的一個(gè)決定，這個(gè)決定將在未來為員工創(chuàng)造更多的收獲，使員工在績效管理的基礎(chǔ)上不斷得到發(fā)展和完善。
2、幫助員工定立績效目標(biāo)