又是新的一年績效計劃制定階段，但很多企業(yè)HR是“談績色變”，不做，不行;做，痛苦。原因在于績效管理是一把雙刃劍，使用不當會造成公司戰(zhàn)略目標稀釋，團隊凝聚力下降、人心渙散。

　　但燕京啤酒(桂林漓泉)股份有限公司做活了績效管理，通過目標分解、自主監(jiān)控、能力提升和活力曲線四項大的舉措，實現(xiàn)了“四個統(tǒng)一”，使績效如飛輪一般驅動公司發(fā)展。如今，這家偏居西南一隅的公司連續(xù)五年占據(jù)廣西90%以上市場份額。

　　組織目標與個人指標統(tǒng)一

　　績效管理的目的是將公司的戰(zhàn)略目標轉化成員工的行動指標，實現(xiàn)千金重擔人人挑，人人頭上有指標，個人的指標和組織的目標相統(tǒng)一。很多企業(yè)的戰(zhàn)略性目標一般只會在工作計劃中提及，在實際工作中卻很少體現(xiàn)，原因在于不能對戰(zhàn)略目標進行層層有效分解，直至成為個人工作指標。

　　2013年，漓泉啤酒確定了全生態(tài)啤酒釀造概念，依據(jù)全生態(tài)化釀造概念，從原料麥芽、酵母、水、啤酒花的選擇到發(fā)酵過程控制，再到終端儲存都制定了明確的指標分解。通過使組織目標和個人指標相統(tǒng)一實現(xiàn)了從田園到餐桌的全生態(tài)啤酒釀造過程管理。

　　漓泉公司每年初、每個月初都要召開經濟分析會和預算管理會議。經濟分析會是總結分析上一個經營周期內的啤酒銷量、產品結構、區(qū)域市場占有率，以及產品質量、效率和成本等。同時，為了加強計劃管理，在經營分析會上還要對下一周期經營目標進行預算。

　　在預算管理會議上，公司會確定年度產量、銷量、利潤等經濟指標，以及產品新鮮度、生產效率、消耗等指標，然后將各個指標分解到部門經營計劃上，部門再依據(jù)經營計劃來制定預算指標，這樣通過預算指標層層分解，最終指標落實到員工個人身上。并且，通過每天、每周、每月、每季度、每年的考核，使所有人始終能緊緊圍繞著目標和指標工作，每一個員工在工作過程中隨時清晰地掌握自己的進度差距和工作質量等。管理者的管理目標不僅非常清晰，并且能通過指標數(shù)值，依據(jù)績效運行情況實現(xiàn)動態(tài)管理(見圖)。

　　沒有分解的戰(zhàn)略目標是空洞的指標，漓泉公司績效飛輪推動公司的戰(zhàn)略目標分解到員工的行動指標的動態(tài)管理，實現(xiàn)組織目標與個人指標相統(tǒng)一。

　　事務監(jiān)控與人員監(jiān)控統(tǒng)一

　　“監(jiān)控”在一般企業(yè)是個讓員工反感的詞兒，感覺如同“釣魚執(zhí)法”般，員工在明處，監(jiān)控在暗處“蹲守”，一旦流水線的末端出了問題就開始追究責任、實施懲罰。而在此過程中，員工是被動的、不知情的且不得要領。

　　漓泉啤酒的監(jiān)控是自主監(jiān)控，即讓員工自己給自己壓力和動力來完成經營目標。具體通過兩方面來實現(xiàn)：對事務經濟指標的監(jiān)控和對員工工作執(zhí)行的監(jiān)控。

　　對事務的自主監(jiān)控，主要是通過經濟指標的正激勵來實現(xiàn)。漓泉啤酒制定了很多單項獎勵，促進員工積極發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，如“設備技改獎”，鼓勵員工小改小革使3.6瓶/小時的廣輕線生產效率大幅度提高，可以連續(xù)工作10多天。通過設立種種單項獎勵使啤酒質量、消耗、效率等指標得到提升。如通過多年運營，每噸酒耗水已經降到了4噸以下。另外，漓泉啤酒通過績效飛輪來保證生產安全、質量、成本等結果指標的完成，從而減少傳統(tǒng)管理思想中守在流水線的末端“出了問題再算賬”而造成的糾錯成本。

　　對人員的自主監(jiān)控，漓泉啤酒的做法是不把結果指標作為衡量管理者的唯一標準。一個管理者的工作水平應從結果、過程、個人能力三個方面去進行衡量。因此，漓泉啤酒的績效指標設計中，結果指標的權重為50%，過程指標的權重為40%，個人能力權重為10%。

　　通過建立這種重結果也重過程、重成績也重個人能力的績效指標體系，提高了員工的工作水平，也提升了企業(yè)的細節(jié)管理，更有利于優(yōu)秀人才的脫穎而出。

　　另外，通過這樣的績效管理對企業(yè)整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、診斷以及持續(xù)改進的管理過程，也是對公司戰(zhàn)略、管理體制的檢驗過程。

　　績效溝通與績效指導統(tǒng)一

　　績效管理的目的是不斷發(fā)現(xiàn)問題，并解決問題，提升管理水平。

　　很多企業(yè)推行績效管理遭到員工的反對，究其原因，主要存在以下誤區(qū)：一是過多強調考核結果的應用，淡化考核過程的溝通;二是結果應用以負激勵為主、正激勵為輔或者完全是負激勵，造成考核就是扣錢的感覺;三是強調了員工應該做什么，而沒有幫助員工了解如何去做。這些問題造成員工認為績效管理是“考核后進行秋后算賬”，自然會產生抵觸情緒。

　　漓泉啤酒在績效推行過程中雖然強調業(yè)績導向，但是更加注重員工能力的提升。因此，漓泉啤酒在整個績效管理過程中強調“三個環(huán)節(jié)”以進行有效的績效溝通與指導。

　　第一個環(huán)節(jié)是在績效計劃確定階段，年初時讓員工參與績效計劃制定，通過會議和員工提交計劃表的方式，和員工進行溝通，讓績效計劃透明且清晰。

　　第二個環(huán)節(jié)是在績效實施過程中及時發(fā)現(xiàn)問題并及時進行糾偏，通過糾偏不但降低了可能的“錯誤”造成的損失，也可以提高員工的技能，使員工能力在實踐中提升。通過調查發(fā)現(xiàn)，過程糾偏是提高員工滿意度和員工能力的最重要環(huán)節(jié)。

　　第三個環(huán)節(jié)就是績效結果及結果應用的通知，漓泉啤酒每個月都召開績效溝通會，讓員工知道自己當月的績效分數(shù)，并把結果反映到當月的績效工資上。績效溝通會還會分析當月績效管理過程中的問題，促進員工能力提升。

　　績效管理促進了管理者和員工的滿意度，提升了自身的能力。對管理者來說，可以幫助下屬提升能力，了解被考核員工的工作情況，有針對性地提供相應的輔導及資源;對員工來說，能夠及時發(fā)現(xiàn)上一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點。

　　物質激勵與職業(yè)發(fā)展統(tǒng)一