前些天，應(yīng)一家上市公司的邀請，到企業(yè)進(jìn)行績效考核實(shí)施情況的調(diào)研，雖然企業(yè)實(shí)施了績效考核，但效果不是特別理想。針對員工績效考核結(jié)果，統(tǒng)統(tǒng)使用了強(qiáng)制正態(tài)分布，如將人力資源部、財務(wù)部、行政部等相關(guān)崗位合在一起進(jìn)行排名，但員工對考核結(jié)果普遍不滿意。為什么員工不滿意，在我看來，很大程度上就是強(qiáng)制正態(tài)分布惹的禍。強(qiáng)制正態(tài)分布從理論上講，有一定的科學(xué)性，但如果崗位與崗位之間沒有相似性，多少會有些勉強(qiáng)。如果每個崗位都有清晰明了的工作標(biāo)準(zhǔn)，根本就不需要什么強(qiáng)制正態(tài)分布�？己诵枰�事先約定上下一致認(rèn)同的工作標(biāo)準(zhǔn)，必須講究客觀證據(jù)。如果只是憑感覺，會傷害到員工，也傷害到企業(yè)。

　　我接的第一個咨詢項目，進(jìn)行到績效考核階段時，老板想通過實(shí)施績效考核達(dá)到扣罰工資的目的，我選擇了放棄。也曾有企業(yè)負(fù)責(zé)人赤裸裸的問我：“趙老師，你能幫我設(shè)計一套讓員工少拿錢、多干活的績效考核制度嗎?”我直接回答：“這個您還是另請高明吧，我做不到。”想通過實(shí)施績效考核達(dá)到扣罰員工工資的目的，會傷害到員工，也會傷害到企業(yè)。

　　有的企業(yè)將企業(yè)文化、工作態(tài)度納入了績效考核的范圍，由于企業(yè)文化、工作態(tài)度難以量化，也難以制訂標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果全是領(lǐng)導(dǎo)說了算，導(dǎo)致績效考核成了領(lǐng)導(dǎo)耍特權(quán)的工具，聽話的，可以吃香的，喝辣的，不聽話的都連湯都沒得喝。耍特權(quán)的績效考核，會傷害到員工，也會傷害到企業(yè)。

　　管理是幫助下屬做好工作的一系列行為，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)是一個優(yōu)秀的教練�？冃Э己四康氖菫榱颂岣邌T工績效，從而提高企業(yè)整體績效，讓員工的收入與付出成正比。如果績效考核有利于員工，有利于企業(yè)，方有成功的可能性，反之，則會失敗。績效考核不是萬能的，績效考核是把雙刃劍，必須平衡好企業(yè)與員工的利益，否則到頭來傷害的還是企業(yè)。