從事人力資源管理咨詢和培訓(xùn)近十年，關(guān)于績效管理的課程講過無數(shù)編，而聽企業(yè)家、人事經(jīng)理談績效管理的是是非非，則更多�？冃Ч芾�，聽起來更像來自阿拉伯的故事集《一千零一夜》――千萬家企業(yè)都在做，都在采用不同的方法，都付出了不同程度的努力，也收獲了異彩紛呈的果實，當(dāng)然，更不乏滋味各異的問題與煩惱。
對于績效管理的意義與價值，近年來分歧頗大：有人視之甚高，將之奉為“管理學(xué)的圣杯”;而以索尼前董事天外伺郎為代表的企業(yè)家、學(xué)者則痛斥“績效主義”帶來的巨大危害，視之為洪水猛獸。
自改革開放以來，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)引入“計件工資制”開始，中國的績效管理已經(jīng)走了三十年，中國的企業(yè)、企業(yè)家、學(xué)者從引入績效管理的概念、到理解、到應(yīng)用、到總結(jié)提高、到全面普及，也走了很長的一段路，除卻盲目的跟風(fēng)，除卻概念的崇拜，大家今天都在思考：績效管理到底是猛藥還是鴉片?中國企業(yè)是否需要績效管理?如何開展績效管理才能助力戰(zhàn)略的實現(xiàn)?如何開展績效管理才能避免傷害組織氛圍?……
攜為近五十家企業(yè)提供績效管理方案、為近百家企業(yè)開展績效管理培訓(xùn)，為近十家企業(yè)擔(dān)當(dāng)長期績效顧問的經(jīng)驗，筆者總結(jié)、歸納了針對績效管理的六個命題，希望對大家客觀、理性地評價績效管理，有效、高效地應(yīng)用績效管理有所啟發(fā)、有所助益。
(一)績效管理是否能夠代替系統(tǒng)管理。
思想決定行為，能否做好績效管理，首先是如何看待績效管理。許多學(xué)者或培訓(xùn)師批評企業(yè)高層對績效管理重視不夠，而我們看到的情況恰恰相反：多數(shù)企業(yè)的管理者不但沒有忽視績效管理，而且對其寄予了過高的期望，把其當(dāng)成了“高大全”式的“管理萬金油”，他們片面地認(rèn)為，只要搞了績效管理，就可以解決企業(yè)的一切管理問題。于是，勞動紀(jì)律問題、標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行問題、團(tuán)隊培養(yǎng)問題、現(xiàn)場衛(wèi)生問題，甚至員工忠誠問題、職業(yè)操守問題、計劃生育問題，統(tǒng)統(tǒng)都要納入考核，所有具有管理職能的部門都要參與考核，否則其基本工作似乎就沒有了“抓手”(著力點)……這樣的績效考核，其結(jié)果顯而易見：多達(dá)20-30項的指標(biāo)，指標(biāo)之下還有細(xì)項，每個項目有的只有0.1-0.2分;想考核所有東西，結(jié)果什么東西都沒考好;當(dāng)管理者充滿信心地啟動考核之時，也就是考核失效的開始之日。
企業(yè)的管理體系是一個是立體、多元、多維度的系統(tǒng)，績效管理固然重要，但它仍不能代替系統(tǒng)管理。企業(yè)必須建立戰(zhàn)略、營銷、制造、研發(fā)、財務(wù)、人事等管理制度、流程、標(biāo)準(zhǔn)，并有若干的計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制機(jī)制維持其有效運行。事實上，在企業(yè)內(nèi)部，絕大多數(shù)工作目標(biāo)及任務(wù)的設(shè)計下達(dá)、組織實施、檢查考核是通過各專業(yè)系統(tǒng)的有序運作和系統(tǒng)的有機(jī)聯(lián)動來實現(xiàn)的;績效考核只是管理系統(tǒng)之一，主要用于評價和考核對企業(yè)影響重大的、跨部門的、最能體現(xiàn)被考核對象工作特征的指標(biāo)，而不可能面面俱到。
以企業(yè)的流程管理為例，一個企業(yè)往往有數(shù)百個業(yè)務(wù)及管理流程，每個流程都有數(shù)量不等的控制點，如果完全依靠績效管理去實現(xiàn)管控，數(shù)據(jù)收集和考核任務(wù)將非常繁重。事實上，企業(yè)完全可以通過“協(xié)同辦公”等簡單的管理信息系統(tǒng)(MIS)實現(xiàn)對流程的固化和管理，而把有限的考核資源留給最關(guān)鍵的事項和目標(biāo)。同理，企業(yè)絕大多數(shù)的管理目標(biāo)都可以、也必須通過管理系統(tǒng)的搭建、設(shè)計和運行來實現(xiàn)，單純依靠績效管理“包打天下”的想法，不但用不好考核，反而可能造成“唯績效主義”，以及由于繁雜的考核工作而導(dǎo)致的“考核疲勞”與形式主義。
(二)績效管理對于中國企業(yè)是否必須。
中國有句老話叫做“吃飯穿衣量家當(dāng)”，中國企業(yè)是否要做績效管理，要從審視中國的國情、企情與人情出發(fā)。
是否要強(qiáng)化績效管理，一要看企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式。整體來看，中國企業(yè)的主流業(yè)務(wù)模式與美、歐、日有很大的不同，除部分國有企業(yè)占據(jù)壟斷地位之外，多數(shù)企業(yè)還是以制造、服務(wù)等具有人力成本優(yōu)勢的行業(yè)為主，人力密度高，人均創(chuàng)值低。前總理朱镕基先生在麻省理工學(xué)院的演講中曾經(jīng)有這樣一段精彩的實證，很能說明問題，他說：“我調(diào)查了出口到美國的運動鞋，”耐克“、”阿迪達(dá)斯“、”銳步“等等這些名牌鞋在中國生產(chǎn)，出口到美國來。因為這些工廠大多設(shè)在中國沿海的福建省，我在福建省做了調(diào)查。當(dāng)時每雙運動鞋的出廠價20美元，在美國的零售價120美元。這20美元給中國工人留下的就是2美元，但是它可以養(yǎng)活兩個工人……”。反觀美、歐、日企業(yè)，早已經(jīng)過這一階段，轉(zhuǎn)而走上輸出知識、技術(shù)、資本、人才的道路，歷史因素決定了他們的業(yè)務(wù)模式屬于知識、資本、技術(shù)密集型，知識型員工、受過良好教育的產(chǎn)業(yè)工人是勞動力市場的主流。不同的業(yè)務(wù)模式，決定了其所應(yīng)采用的管理方案亦應(yīng)不同：員工知識化程度較高的、需要維護(hù)創(chuàng)造和創(chuàng)新環(huán)境的企業(yè)，自然要求管理更加人性、更有彈性;而以勞動密集的制造或服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，肯定需要加強(qiáng)成本控制和標(biāo)準(zhǔn)化管理，這是一個不爭的事實，這也是為什么在20世紀(jì)初西方國家會出現(xiàn)科學(xué)管理萌芽的本質(zhì)原因。
是否要強(qiáng)化績效管理，二要看企業(yè)的普遍管理狀態(tài)。整體來看，中國企業(yè)的普遍管理狀態(tài)是：管理體系化程度不夠，職業(yè)化的管理環(huán)境缺失。首先是管理體系方面，改革開放30年，中國真正企業(yè)上的企業(yè)也只有30歲左右，相當(dāng)多的企業(yè)還沒有建立完善的組織、管理體系，以及相應(yīng)的管理文化;由此而及，我們的社會也還沒有形成高度職業(yè)化的氛圍，不職業(yè)的做法盛行，違反職業(yè)操守的行為成本過低。矯枉必須過正，在這樣的背景下，通過績效考核的方式加大過失成本，將員工的行為規(guī)范到職業(yè)化的軌道上來顯然是必然之選。到過新加坡的人都非常感慨其美麗的城市環(huán)境，并且產(chǎn)生過“同是華人城市，為何有此不同”的疑惑，殊不知，美麗的背后，正是持久的、嚴(yán)格到近乎苛刻和野蠻的執(zhí)法手段使然。
是否要強(qiáng)化績效管理，三要看社會的文化形態(tài)。中國的社會文化是比較典型的關(guān)系性文化，人際關(guān)系比較靈活，人情因素比較重，制度和規(guī)則意識淡薄。這種文化的優(yōu)點是做事的靈活性強(qiáng)、成就動機(jī)明顯、個體效率高，缺點是忽視規(guī)則、自利性明顯、個體效率的獲得往往以犧牲組織效率為代價。在這樣的社會文化背景下，企業(yè)如果沒有明確的績效標(biāo)準(zhǔn)，相信很快就會退回到“干好干壞一個樣、干多干少一個樣、干與不干一個樣”的狀態(tài)，必然造成對上進(jìn)者和積極行為的逆向淘汰。從實踐來看，中國公認(rèn)的的優(yōu)秀企業(yè)，特別是市場競爭環(huán)境下成長起來的企業(yè)，基本上都具有完整規(guī)范、運行良好的績效管理體系，賽馬而不相馬已經(jīng)成為中國企業(yè)的共識。
(三)戰(zhàn)略與績效管理是否能夠有效結(jié)合。
許多企業(yè)都開展了績效管理，但許多企業(yè)的管理者問我，“我的績效管理”與“我的戰(zhàn)略”到底是什么關(guān)系?為什么“績效考核月月考、經(jīng)營業(yè)績年年低”?戰(zhàn)略與績效管理之間到底是否有聯(lián)系、應(yīng)當(dāng)是怎樣的一種聯(lián)系?在此，我們不妨系統(tǒng)地分析一下這個問題：
首先，沒有經(jīng)過“戰(zhàn)略化處理”的績效考核，與戰(zhàn)略沒有必然聯(lián)系。以我們熟悉的人力資源部門為例，如果我們考核的是“員工招聘及時性”、“工資發(fā)放準(zhǔn)確率”、“人工成本控制率”等操作性指標(biāo)，那么，這一績效考核體系的指向就是人力資源實務(wù)性工作的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，它有助于日常工作質(zhì)量的提高，但與戰(zhàn)略是否實現(xiàn)沒有必然的聯(lián)系。
其次，我們完全可以運用“戰(zhàn)略化”的方法，設(shè)計與戰(zhàn)略密切相關(guān)的績效考核體系，這也就是通常所說的“戰(zhàn)略績效管理”。所謂的戰(zhàn)略績效管理，其實沒有那么神秘，也不一定要采用高技術(shù)、高難度的方法，需要牢牢把握的，只有三個核心環(huán)節(jié)：一是戰(zhàn)略梳理，二是解碼分解，三是責(zé)任到人。在實際操作中，還有許多純技術(shù)性的問題，如：戰(zhàn)略梳理應(yīng)當(dāng)做到什么程度，如何進(jìn)行目標(biāo)分解，如何將目標(biāo)指標(biāo)化，等等，KPI、BSC、BENCHMARKING、責(zé)任關(guān)系矩陣等都是針對上述問題的技術(shù)與方法。當(dāng)然，并非有了方法就可以做好戰(zhàn)略績效管理，正如有一把好劍不一定能夠成為好的劍客一樣，但是，沒有科學(xué)的方法，戰(zhàn)略績效管理則只能是流于空談。
有一點可以肯定，就是：戰(zhàn)略績效管理并不是噱頭，而是真實可行的體系化管理模式，我們?yōu)槎嗉抑髽I(yè)設(shè)計的戰(zhàn)略績效管理體系都實現(xiàn)了有效落地，甚至為某些企業(yè)帶來了超過50%的年增長。
關(guān)注大局的考核，必定效益可觀;而拋棄原有經(jīng)驗，適當(dāng)放棄局部利益，追求遠(yuǎn)期的、不能立竿見影的目標(biāo)，卻不是所有企業(yè)和企業(yè)家都愿意和敢于的選擇。
(四) 績效考核是否破壞了組織氛圍。
“國家大事，唯賞與罰。賞當(dāng)其勞，無功者自退;罰當(dāng)其罪，為惡者咸懼。”唐太宗的名句，也為溫家寶等當(dāng)代國家領(lǐng)導(dǎo)人所廣為引用。