每當(dāng)我們說(shuō)到“績(jī)效”的時(shí)候，通常是指“業(yè)績(jī)”，是工作成果的達(dá)成度，當(dāng)評(píng)價(jià)一個(gè)企業(yè)、一個(gè)部門或一個(gè)員工績(jī)效水平的時(shí)候，也總是評(píng)價(jià)這個(gè)員工預(yù)定業(yè)績(jī)目標(biāo)的完成情況。人們也往往把業(yè)績(jī)指標(biāo)形象地稱之為“硬指標(biāo)”，而把一些定性的、非業(yè)績(jī)類的指標(biāo)稱之為“軟指標(biāo)”。近年來(lái)，行內(nèi)人士對(duì)“量化指標(biāo)”、“業(yè)績(jī)考核”的推崇達(dá)到了無(wú)以復(fù)加的地步，甚至不惜矯枉過(guò)正，把一些難以量化的因素想方設(shè)法做成量化指標(biāo)，也不管這種量化的成本及其實(shí)用的價(jià)值如何。

　　一般來(lái)說(shuō)，量化的“硬指標(biāo)”更多體現(xiàn)的是財(cái)務(wù)類、經(jīng)營(yíng)性的成果，更多表現(xiàn)為當(dāng)期或近期的公司成果，而軟指標(biāo)(比如BSC中的很多流程類、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)類指標(biāo))更多體現(xiàn)的是企業(yè)管控協(xié)調(diào)水平、發(fā)展?jié)摿Φ扔绊戄^為隱性、也較為長(zhǎng)遠(yuǎn)的因素。當(dāng)今企業(yè)不但要講求發(fā)展的速度，更要講求發(fā)展的質(zhì)量與后勁，即可持續(xù)發(fā)展的能力，而一些軟指標(biāo)正是考量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力的不可替代的因素。

　　無(wú)庸置疑，當(dāng)我們過(guò)分強(qiáng)調(diào)考核要量化、精準(zhǔn)的時(shí)候，就必然走入一個(gè)誤區(qū)。在實(shí)踐中也發(fā)現(xiàn)，量化考核做得好未必企業(yè)的整體績(jī)效就很好，其突出地表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是硬指標(biāo)完成得不錯(cuò)，但企業(yè)的整體管理水平、企業(yè)活力、發(fā)展后勁等卻明顯感到不足，甚至出現(xiàn)大問題沒有、小問題不斷，過(guò)分注重短期行為;二是員工始終處于被動(dòng)狀態(tài)，工作僅僅是為了完成考核目標(biāo)，一旦完成目標(biāo)，即使能夠做出更大的績(jī)效也不愿意付出努力，可以稱之為“目標(biāo)疲勞癥”。

　　至于軟指標(biāo)與硬指標(biāo)所占的比例，難有定論，它與企業(yè)所處的發(fā)展周期、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及企業(yè)文化都有關(guān)，但一般企業(yè)的硬指標(biāo)在都占有更重要的比例。企業(yè)有不同發(fā)展周期所采取的績(jī)效考核模式及軟、硬指標(biāo)比例的經(jīng)驗(yàn)參照值如下表：

　　績(jī)效實(shí)施管理手段需要軟硬兼施

　　企業(yè)各級(jí)績(jī)效考核指標(biāo)制定后重在如何進(jìn)行落實(shí)，從落實(shí)的保障措施看，多數(shù)企業(yè)主要依賴于考核的獎(jiǎng)懲手段，即完成得好給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)，完成得不好給予一定的處罰。我們說(shuō)管理的藝術(shù)往往可以粗略地分為“推”的藝術(shù)和“拉”的藝術(shù)，前者是“推動(dòng)”被管理者的行為遵照公司的制度規(guī)范來(lái)執(zhí)行，是“硬”的管理措施;而所謂“拉”的藝術(shù)，則是通過(guò)有效的企業(yè)文化氛圍的營(yíng)造與引導(dǎo)、激勵(lì)機(jī)制的驅(qū)動(dòng)，使員工自動(dòng)自發(fā)地按照管理者所期望的行為方式和目標(biāo)開展工作，這種管理藝術(shù)是一種“軟”的管理措施，施于無(wú)形而成效不可忽視。在企業(yè)管理中，實(shí)際效果卻并不比硬管理差，而且軟管理通過(guò)員工的內(nèi)化作用所驅(qū)動(dòng)的行動(dòng)，常常比被動(dòng)服從的硬管理更具有持續(xù)性。

　　因?yàn)槠髽I(yè)績(jī)效受制于制度、流程、激勵(lì)機(jī)制、員工心態(tài)等多方面的因素。以硬指標(biāo)推動(dòng)為特色的績(jī)效考核更多體現(xiàn)出對(duì)員工的約束性而不是激勵(lì)性，然而員工內(nèi)在效能與潛能的發(fā)揮需要用激勵(lì)手段來(lái)拉動(dòng)。

　　用組織行為學(xué)來(lái)分析，由于績(jī)效管理制度體系的約束邊界有限，難以排除員工的自我放松、怠惰和“搭便車”行為，難以解決員工有勁不使的問題——比如一個(gè)員工的考核工作，本來(lái)通過(guò)努力可以達(dá)到100分的表現(xiàn)，但是卻只愿意做到80分的標(biāo)準(zhǔn)，為什么呢?一方面是企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制不到位，做到100分與做到80分在激勵(lì)措施上沒有明顯的差異，所以員工沒有動(dòng)力做到最好。另一方面，員工有“鞭打快牛”的擔(dān)憂，如果今年目標(biāo)任務(wù)完成得很好，很多企業(yè)明年往往會(huì)給員工提出更高的考核目標(biāo)，無(wú)異于員工自己把自己推向了火坑，所以不少員工都要“留一手”，以顯示其任務(wù)完成的難度。筆者曾親身經(jīng)歷，在一家大型電子企業(yè)的銷售部門，某年一直都叫苦說(shuō)任務(wù)很難完成，老總為了確保年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，決定在第四季度推行特別的激勵(lì)措施，即完成銷售任務(wù)即給予平常兩倍的提成，令人意想不到的是，本來(lái)屬于淡季的第四季度銷售部門卻完成了達(dá)到旺季近1.5倍的銷售任務(wù)，這故然是由于采取了特別激勵(lì)措施的結(jié)果，但明眼人一看便知，銷售人員原來(lái)一直在有意控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，以便與公司進(jìn)行明年考核目標(biāo)的談判，這個(gè)空間被釋放出來(lái)就產(chǎn)生了明顯的績(jī)效，這種做法當(dāng)然是不值得提倡的。從企業(yè)角度看，應(yīng)該在當(dāng)初就建立起有效的激勵(lì)制度，最好少用臨時(shí)性、強(qiáng)度刺激的手段，同時(shí)要與業(yè)務(wù)監(jiān)控與人員任用機(jī)制相結(jié)合。

　　要使員工自動(dòng)自發(fā)地追求高績(jī)效，還與企業(yè)文化相關(guān)。如果一個(gè)企業(yè)的文化是強(qiáng)調(diào)高績(jī)效的文化，公司內(nèi)就會(huì)形成員工追求高績(jī)效的氛圍，外部與內(nèi)部的績(jī)效驅(qū)動(dòng)力就會(huì)隨時(shí)存在。而企業(yè)文化建設(shè)很大程度上也是下的“軟”功夫。

　　一個(gè)企業(yè)績(jī)效管理的成功，可以肯定地說(shuō)必然是軟硬兼施的結(jié)果，個(gè)中管理技巧與藝術(shù)值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和專業(yè)人員好好研究和實(shí)踐。