1.進行正確的績效觀念教育

　　盡早樹立正確的績效觀念是避免績效考核人情分現(xiàn)象的必要措施。

　　首先要轉(zhuǎn)變領(lǐng)導層的績效觀念，這是保證績效考核順利開展的第一要務(wù)。領(lǐng)導層內(nèi)需要一致明確進行績效考核的目的，在領(lǐng)導層內(nèi)營造出以事實為依據(jù)的績效考核風氣，讓全體管理者都認識到績效考核不是刁難員工，而是幫助員工和企業(yè)實現(xiàn)更高的目標。

　　對于員工，可以通過培訓教育，傳達績效管理的目的和意義，讓員工拋去曾經(jīng)功利的觀念，積極主動地配合人力資源部門開展績效考核工作，確保績效考核和管理的落實，并通過績效考核調(diào)整自己的行為，從而取得進步。

　　只有糾正了領(lǐng)導層和員工的觀念，才有可能在今后的考核中規(guī)避人情因素、拉開差距。

　　2.宣揚競爭性導向文化

　　當企業(yè)文化倡導競爭時，績效考核便不會受制于人情而出現(xiàn)明顯的趨中現(xiàn)象了。事實上，績效考核結(jié)果體現(xiàn)差距是大有裨益的。企業(yè)好比一個團隊，團隊精神在很大程度上是為了適應(yīng)競爭的需要而出現(xiàn)并不斷強化的。提到競爭，往往很自然地被人們理解為外部競爭，其實，團隊內(nèi)部同樣也需要競爭。缺乏競爭的環(huán)境，員工的熱情和積極性必然難以長久維持，因為干多干少、干好干壞待遇都差不多，誰還愿意出花心思多出力呢?唯有引入競爭機制，才能推動良性的績效考核工作，形成你追我趕的工作氛圍，充分發(fā)揮員工的積極性與創(chuàng)造性，企業(yè)也能從中對員工進行合理的開發(fā)與篩選，實現(xiàn)人力資源結(jié)構(gòu)的最優(yōu)配置。

　　3.建立科學的績效考核制度

　　建立科學的績效考核制度，首先要選取具體、量化的指標和數(shù)字化的標準來衡量員工績效。如選用銷售數(shù)量、出勤次數(shù)等客觀的數(shù)據(jù)，使用數(shù)字化的標準等。通過事實數(shù)據(jù)來進行考核是避免人情分的最有效措施。雖然通常無法做到完全的量化，但還是應(yīng)當注意降低帶有主觀因素的指標的比重。

　　對于考核人的選擇，不能想當然，要確�？己巳擞凶銐驎r間和機會觀察被考核人的工作情況，并且有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用信息，得出客觀的評價結(jié)果。為了保證評價結(jié)果的全面客觀，可以結(jié)合多個考核人的評價來判斷一位員工的績效表現(xiàn)。比如有的企業(yè)實行360評估法，即通過不同的評價主體，包括直接上級、間接上級、同級、下屬和自己等來進行評價。不同的評價主體都從各自的工作角度，考察和評定被評估者，由各種不同評價意見綜合起來的考核結(jié)果能比較客觀的反映員工真實的績效水平，降低部分人情分的影響。

　　績效反饋機制也應(yīng)當格外強調(diào)。通過績效反饋，能夠反映出更多員工的真實情況，也能夠起到監(jiān)督作用，令考核人進行客觀評價。例如，有的企業(yè)會定期委托第三方進行匿名的員工滿意度調(diào)查，將每個部門的員工滿意度和部門管理者的綜合績效評估掛鉤，形成對考核人的監(jiān)督。

　　人情分導致的績效考核“大鍋飯”是一種管理的倒退，對企業(yè)和個人的長遠發(fā)展都有害無利。而要避免人情分現(xiàn)象，就得要求觀念的改進和制度的完善，需要領(lǐng)導層、制度制定者、以及普通員工的配合與努力。