幫助員工獲得更高績效表現(xiàn)的目的是為了提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平，而這一切皆由高效領導力開始!只有經(jīng)過一段時間恰當?shù)闹笇c支持，并配以合適的領導型態(tài)，員工才能達到一定的自信度和能力水平，從而提高完成特定任務目標的生產(chǎn)力和工作效率。如果沒有接受過恰當?shù)念I導，大多數(shù)員工只能最終表現(xiàn)平平，而無法達到最佳績效表現(xiàn)。因此，對企業(yè)而言，最大挑戰(zhàn)就是怎樣迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，從而提升組織整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。
必須具備三項技能
最優(yōu)秀的領導者善于為員工營造一個和諧的工作環(huán)境，使員工能充分發(fā)展、學習和分享他們的才干。精明的領導者關注于怎樣高效地幫助剛起步和尚在學習階段的員工盡快地成為高績效表現(xiàn)者。這里，有三項技能是成功的領導者必須具備的：診斷員工在特定任務項下的實際發(fā)展階段;靈活地施予恰當?shù)闹笇Ш椭С�，從而與員工的發(fā)展階段相匹配;與員工建立伙伴關系，明確員工的職責所在，以及領導者應怎樣幫他們?nèi)崿F(xiàn)目標。
由此可見，要成為高效領導者，首先必須診斷出員工所在的發(fā)展階段。那么，怎樣診斷呢?這里有兩個關鍵點：工作能力和工作意愿。工作能力是指員工完成特定目標任務所需要的知識和技能。最佳診斷方法就是去觀察相關員工的業(yè)績表現(xiàn)。他們在計劃、組織、問題解決和溝通方面表現(xiàn)如何?他們能準確、按時地完成既定的目標嗎?工作能力可以通過正規(guī)的教育、在職培訓和工作經(jīng)驗中獲取，并且能通過恰當指導和支持而提升。同時還需要診斷發(fā)展階段的因素是工作意愿。工作意愿是員工在特定目標任務項下的積極性和自信心。員工對這件工作感興趣、有熱情嗎?他們對自己有信心嗎?他們相信自己能獨立完成目標嗎?如果員工的積極性和自信心都很高，那么他們就具備了足夠的工作意愿。
高效領導者根據(jù)員工在特定目標任務中的工作能力和工作意愿的不同表現(xiàn)，就會發(fā)現(xiàn)他們無一例外地落于四個發(fā)展階段：熱情的初學者;憧憬破滅的學習者;能干但謹慎的執(zhí)行者;獨立自主的完成者。
要靈活運用四種領導型態(tài)
為了充分發(fā)揮出員工的潛能，迅速且高效地幫助員工獲得更高的績效，領導型態(tài)必須與員工的發(fā)展階段相匹配。而在很長一段時間，人們總認為領導風格分為兩種——獨裁和民主。事實上，很多人因為這兩種極端的領導風格而爭執(zhí)不下，堅持認為其中一種優(yōu)于另一種。民主派的領導者被認為太軟弱、太隨和，而獨裁式的領導者被認為過于強硬、極權(quán)。我們認為，任一極端的管理人員都無法成為高效的領導者，只能是“半個經(jīng)理人”。完整的經(jīng)理人能根據(jù)不同的情境，靈活調(diào)整他們的領導風格。員工是否新近入職，從未從事過手頭的任務，他們是熱情的初學者嗎?于是，領導者需要施與更多的指導。員工是否已經(jīng)有足夠的經(jīng)驗，具備足夠的技能，他們是獨立自主的完成者嗎?那么，他們就不需要過多的手把手的指導。當員工從一個發(fā)展階段轉(zhuǎn)換到另一個發(fā)展階段時，領導型態(tài)也應該相應地靈活調(diào)整。當然，大多數(shù)領導者都有自己比較擅長的領導型態(tài)。事實上，多數(shù)領導者僅擅長運用一種領導型態(tài);部分領導者能運用兩種領導型態(tài);少數(shù)領導者能運用三種領導型態(tài);極少數(shù)高明的領導者才能夠靈活運用四種領導型態(tài)。要成為高效領導者，必須能夠使用四種不同的領導型態(tài)。
也就是說，幫助員工提升業(yè)績表現(xiàn)要根據(jù)員工的不同發(fā)展階段靈活調(diào)整自己的領導型態(tài)，給予員工恰當?shù)闹笇Ш颓‘數(shù)闹С�。當員工剛進入一項任務時，他們是熱情的初學者，接著他們會慢慢過渡到憧憬破滅的學習者，然后是能干卻謹慎的執(zhí)行者，最后成為獨立自主的完成者。作為管理者，也要隨著員工的這一系列變化而靈活調(diào)整自己的領導型態(tài)，從指令式的領導型態(tài)，到教練式領導型態(tài)，再到支持型領導型態(tài)，最后變?yōu)槭跈?quán)式的領導型態(tài)。
與員工建立伙伴關系
高效而卓越的領導者所需具備的第三項技能是與員工建立伙伴關系，從而提升績效表現(xiàn)。因為建立伙伴關系，可以打開領導者同員工之間的溝通渠道，提升領導者同員工之間對話的質(zhì)量和頻率。比如，領導者診斷出某位員工在特定任務項下已經(jīng)是獨立自主的完成者了，于是，領導者決定放手讓其獨立去做，但并未告訴是為什么。一段時間后，這名員工因為見不到老板，而開始感到困惑。員工可能會想：我哪里做錯了?為什么老板不關心我，詢問我的工作了?另一名員工是新入職的，領導者認為他需要多的指導。于是，領導者總是出現(xiàn)在他的辦公室。不用多久，這名員工就會開始想：為什么老板不信任我?他總是監(jiān)視著我。
上述兩個案例，領導者的診斷都是正確的，但是因為員工不明白領導的意圖和理念，從而產(chǎn)生了誤解。通過類似的經(jīng)歷，我們領悟到：領導力不是領導者對員工做什么，而是領導者和他們一起做什么。這就是建立伙伴關系的要旨。這個技能幫助領導者與員工在應該采取怎樣的領導型態(tài)來匹配他們的發(fā)展階段這個問題上，達成共識。只有這樣，才能成為最優(yōu)秀的領導者，才能迅速而且高效地幫助員工獲得更高的績效表現(xiàn)，才能全面提升企業(yè)整體的生產(chǎn)力和業(yè)績水平。
解決員工業(yè)績下滑的方法
通過上述方法，領導者幫助員工獲得了提升。但是，如果員工的業(yè)績出現(xiàn)反復，甚至發(fā)生業(yè)績下滑時，領導者又該怎么辦呢?處理員工業(yè)績下滑的問題是所有管理工作中最具挑戰(zhàn)性、最困難，同時也需要領導者投入最多精力的任務之一。一旦這種業(yè)績下滑的情況持續(xù)了一段時間，那么很有可能會引發(fā)領導者與下屬之間的關系危機。領導者遇見這種情況時，往往會因為看到業(yè)績下滑或員工行為不當，而開始憤怒和產(chǎn)生更大的挫敗感。與此同時，員工也開始抱怨造成業(yè)績下滑或行為不當?shù)姆N種因素，他和領導者一樣，開始憤怒，同時產(chǎn)生強烈的挫敗感。領導者指責員工，員工指責領導者員或公司。
其實員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時，領導者應和業(yè)績提升時是一樣的，都應該隨時準備好調(diào)整領導型態(tài)。當工作意愿和工作能力都相當高的員工業(yè)績發(fā)生下滑時，領導者首先應該思考員工發(fā)生業(yè)績下滑的原因究竟是什么。同時，也意味著原先采取的授權(quán)式領導型態(tài)要轉(zhuǎn)變?yōu)橹С质降念I導型態(tài)，領導者需要更多傾聽，需要搜集更多的數(shù)據(jù)。當領導者和員工都認為可以重新回到原先高績效的情況時，就可以重新采取授權(quán)式的領導型態(tài)。然而，當發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在需要領導者給予更多的關注，那么就應該改用支持式的領導型態(tài)，這樣可以給予員工更多的關注。極少數(shù)情況下，領導者甚至可能會一路改變領導型態(tài)，直至采取指令式的領導型態(tài)。
也就是說，在員工的業(yè)績出現(xiàn)下滑時，要求領導者擁有很強的人際溝通能力，能夠控制住個人的情緒，不影響到問題的解決，從而有效控制并解決員工的業(yè)績下滑問題。
有效溝通
解決員工業(yè)績下滑問題首先是從思想認識上做好充分的準備。領導者要挑出員工的一個具體行為或業(yè)績表現(xiàn)，然后把關注點集中在這一個行為或一件工作任務的表現(xiàn)上，不要試圖一次解決所有的問題。接著，領導者需要搜集足夠多的事實來證明對該員工表現(xiàn)的判斷。如果是業(yè)績問題，那么就要將業(yè)績量化。如果是行為問題，那么就要專注于真正觀察到的。然后，寫下所有因為該員工的錯失而發(fā)生的額外付出或支出。要誠實，不要騙員工。承擔是解決問題最重要的部分。并且要通過自問一些問題如：員工清楚自己的業(yè)績目標嗎、有什么因素影響到員工的業(yè)績表現(xiàn)等等，來確認領導者在該情境中的角色或要承擔的責任。
當領導者完成所有準備工作后就可以約員工一起開會討論一下問題所在了。在開始討論前，有一項非常重要的工作要做，那就是先設定會議目標和基本規(guī)則。這將保證雙方不會產(chǎn)生曲解或誤會。要知道，當員工的工作意愿下滑，或業(yè)績表現(xiàn)水平或行為發(fā)生嚴重錯失時，他們經(jīng)常會變得非常敏感，一旦受到攻擊，就會馬上進入一種防御狀態(tài)，不斷與領導者爭辯問題。為避免這種情感上的敵對狀態(tài)，領導者應該這樣來開啟雙方的討論：現(xiàn)在，我們來談談一些我看到的，并且認為是比較嚴重的問題，你可以對我所說的進行反饋。
在討論開始之前，要先設定一個談話的基本規(guī)則，即雙方都可以充分談出自己對該問題的看法。以便對問題以及造成問題的原因達成共識，這樣才能制定一個解決問題的改進目標和行動計劃。首先，由領導者先說對這個問題的看法，以及認為造成該問題的原因。員工先聽，不要馬上提自己的想法，除非沒聽清楚管理者說什么可以問。然后，請員工重述領導者所說的，這樣領導者就能夠確信員工已經(jīng)理解了領導的觀點。等領導者講完后，請員工從自己的角度來說一下，同樣遵循等員工說完后，領導者重述的規(guī)則，這樣員工也才知道領導者有沒有完全理解其的觀點。這種談話方式才是合適的。使用這種談話的基本規(guī)則，應該首先了解對方對特定表現(xiàn)問題的看法。確保雙方說的話都能被對方所理解，這點很重要，它減少了敵對情緒，并使問題朝著積極的解決方向發(fā)展。
達成共識
在基本談話規(guī)則下，下一步就是確認雙方在問題以及造成問題的原因方面是否達成共識。領導者的工作就是盡量達成更多的共識，以使問題向積極解決的方向發(fā)展。在大多數(shù)沖突情境下，雙方不太可能對所有問題都達成共識。這時，領導者就需要去觀察是否有足夠的共識，使雙方可以順利地解決問題。如果沒有，那么就要重新診斷哪些是障礙，重新確立領導者在該問題中的位置，從而讓雙方對該問題的理解達成共識。記住，如果領導者或組織是造成問題的原因所在，那么，就需要糾正一些過去的錯誤。所有因為領導者的原因而造成的問題或使問題更惡化的，必須承認并盡快解決。有時，造成問題的原因是組織層面的，而領導者又無法控制，那么則要承認事實，這樣才能將負面的情緒驅(qū)散掉，并使員工重拾工作意愿。
重建伙伴關系
領導者在前面得到的答案將幫助在接下來即建立伙伴關系中確立應使用哪種恰當?shù)念I導型態(tài)。如果員工愿意和領導者一起解決問題，那么領導者可以和他進行一輪“建立伙伴關系”的談話，雙方都可以參與決定應該使用怎樣的領導型態(tài)，領導者應該給予該員工多少指導和多少支持。然后，應該共同設定目標，定出一個行動計劃，并確定改進過程中的談話會議頻率。
如果員工不愿意進一步改善，那么領導者就需要采取一種指令式的領導型態(tài)。制定明確的業(yè)績目標，訂出一份詳細的時間表;向員工描述具體的業(yè)績目標要求，并告訴他將怎樣追蹤他的表現(xiàn);最后還要告訴他如果業(yè)績表現(xiàn)再不提升，將會有怎樣的后果。要知道，這是解決業(yè)績問題的最后一招，但不能解決工作意愿問題。
總之，處理員工業(yè)績下滑問題是管理人員面臨的最大的挑戰(zhàn)之一。通常情況下，領導者都希望能夠避免遇到這樣的問題，因為這需要花費大量的精力，其實只要領導者清楚地認清問題所在，找出造成業(yè)績下滑的真正原因，然后使用恰當?shù)念I導型態(tài)，領導者是能夠有效解決員工業(yè)績下滑問題，從而幫助員工盡快恢復到原先的績效水平上來。解決績效問題需要領導者具備高效的溝通技巧以及績效管理能力。第一次與員工進行業(yè)績問題的談話，肯定不會如想象的那么順利或有效。然而，只要能夠以真誠的態(tài)度與員工談話，那么就能減輕因溝通能力略有不足而帶來的負面影響，并且為構(gòu)建與員工之間的相互信賴的高效伙伴關系而奠定基礎，從而，讓員工永遠贏得高績效。