眾多大中型企業(yè)在進行績效改進時，常面臨經(jīng)銷商區(qū)域分布廣泛、數(shù)量眾多的問題。在此過程中，如何兼顧公司總部的標準化要求與各地經(jīng)銷商的個性化現(xiàn)狀，成為公司管理者與各地經(jīng)營者最為關(guān)心的問題。

　　安利公司作為一家跨區(qū)域的國際性組織，在運用績效技術(shù)解決業(yè)務(wù)問題的過程中，為我們揭示了其中的關(guān)鍵。

　　安利績效改進項目在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗

　　安利公司作為一家經(jīng)營營養(yǎng)品、美容產(chǎn)品、個人和家庭護理用品的大型國際性企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨十個獨立業(yè)務(wù)區(qū)域，在全球八十多個國家中擁有一百多萬名活躍的經(jīng)銷商。盡管公司擁有大量成功經(jīng)銷商的詳細信息，但這些數(shù)據(jù)在不同區(qū)域缺乏一致性，因此公司很難確定對任意區(qū)域都適用的提高經(jīng)銷商績效的方法。

　　為了找到普遍有效的措施并加以推廣，安利內(nèi)部啟動了一個績效改進項目。項目實施一年后進行評估，評估結(jié)果顯示，實施干預(yù)措施后銷售業(yè)績得到了增長，并且項目獲得了更多參加過校準干預(yù)措施培訓(xùn)的新經(jīng)銷商的支持與贊助。

　　安利的績效改進項目的成功可以歸納為三點原因：建立統(tǒng)一模型安利要改進全球經(jīng)銷商的績效，換句話說，就是要使行為參差不齊的一百萬名經(jīng)銷商“行為一致，做到最好”。但做到這點，談何容易。只有統(tǒng)一的模型才能解決這個問題，統(tǒng)一的模型代表了標準的行為規(guī)范。

　　選取試點，找到標桿要建立標準的行為規(guī)范，必須先找到標準的行為。在上百萬的獨立樣本中找到標桿無異于大海撈針，因此，選擇試點就成為必然。安利公司在項目啟動初期，選取具備典型性的安利拉美區(qū)作為試點，這是項目成功的基礎(chǔ)。

　　推廣模型從模型到落地之間的必由之路就是推廣。推廣的目的是讓每一個經(jīng)銷商了解與認同模型的共性和特性，學(xué)會如何使用。在推廣過程中，尊重區(qū)域自主權(quán)很重要。

　　安利的成功經(jīng)驗，給績效改進工作者帶來了兩點啟示：一方面，在大型組織中，推動績效改進應(yīng)該遵循從試點完善到復(fù)制推廣的流程。另一方面，一個跨區(qū)域組織可以擁有統(tǒng)一的績效模型，但必須力求在一致性和尊重地方特性上找到平衡點。

　　業(yè)務(wù)績效改進模型：取樣—建模—復(fù)制

　　華商基業(yè)管理咨詢有限公司在借鑒國外績效改進項目成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，結(jié)合多年業(yè)務(wù)績效改進的實踐，開發(fā)了業(yè)務(wù)績效改進模型(見圖表1)。這個模型遵循由點到面的理念，具體包括三大核心步驟：取樣—建模—復(fù)制。

　　從泰勒最早研究工人操作的標準化動作創(chuàng)立科學(xué)管理理論，到施樂公司首創(chuàng)“對標(Bench-marking)”的概念，都向我們傳遞這樣的管理思想：由于單體水平差異很大，產(chǎn)生的結(jié)果也各不相同，因此要想提高整體水平，就要找到一個優(yōu)秀的樣本——標桿;把標桿的行為設(shè)定為標準，每個單體向標桿學(xué)習(xí)，縮小自身行為與標準行為的差距;如果單體存在特定情況，則需調(diào)整標桿的適用范圍。這個過程正是從樣本到復(fù)制的過程。

　　取樣取樣階段的關(guān)鍵目標是找到標桿，為此，第一步需要在大樣本中選取試點。選取試點考慮的關(guān)鍵因素是具備典型性。

　　例如選取分銷商或門店時，可以綜合考慮營業(yè)額、銷售員數(shù)量、賣場面積等指標。在試點中業(yè)績最佳者即為標桿，接下來要通過還原工作流程，找到標桿成功的原因。在此可以通過訪談、問卷、工作觀察等調(diào)研手段，比較標桿與一般人的工作流程，梳理出標準工作流程及行為，標桿在每個流程上的行為就是流程的標準行為規(guī)范。標桿作為績效目標，個體的對標就是績效改進的過程。

　　例如在終端銷售能力提升的項目中，項目管理者通過創(chuàng)立標桿、對標，發(fā)現(xiàn)終端銷售員的績效問題所在，并提供與之對應(yīng)的專項課程和貼店輔導(dǎo)作為干預(yù)措施，而其中的課程和輔導(dǎo)的標準均來自于對標桿的研究。

　　建模對大型組織而言，各個區(qū)域存在差異，項目管理者很難找到一個放諸四海皆準的統(tǒng)一標準。建模階段的目標是必須保證項目方案兼顧一致性及體現(xiàn)不同區(qū)域的特點。為此，在這個模塊中，要針對不同區(qū)域的關(guān)鍵因素分維度分析，找出關(guān)鍵點。這些關(guān)鍵點包括先決條件、目標、交付方法、可用資源、現(xiàn)有水平等。

　　例如在對終端銷售技巧進行績效改進時，由于不同區(qū)域的客戶群體不同，項目管理者選取客戶需求和購買習(xí)慣作為關(guān)鍵點。對涉及不同關(guān)鍵點的方案需按照區(qū)域特點補充干預(yù)措施細節(jié)。在最終的模型中需包括必選模塊和自選模塊：必選模塊為解決共有問題提供措施，自選模塊是在考慮區(qū)域特性的情況下為解決地區(qū)特定問題提供措施。

　　復(fù)制本階段的重點是通過復(fù)制的方式進行推廣，關(guān)鍵在于模型的正確應(yīng)用和完全貫徹。因此實施的人員很重要。通常采取的兩種方法是由外部項目組完成，以及由外部項目組輔導(dǎo)內(nèi)部人員逐漸過渡到內(nèi)部人員獨立完成。具體方法的選擇取決于內(nèi)部是否具備成熟的實施團隊。

　　立項和驗收除了上述三個核心環(huán)節(jié)外，作為完整的流程，模型還包括另外兩個支持步驟：立項和驗收。雖然只是支持步驟，但它們也很重要�？冃Ц倪M項目的成功離不開身居要職、值得信賴的支持者和推動者的參與。在項目啟動之前，就要通過項目建議書或商業(yè)企劃書的形式與決策者溝通，以獲得決策者或高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾與支持。項目驗收是檢驗項目成果的時刻，必須在設(shè)計開發(fā)階段就要規(guī)劃項目實施成果的評估方向，才能保證評估階段搜集到必要的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)不僅是實施效果的有力證明，也是未來績效改進項目持續(xù)改進并獲得更大支持的基礎(chǔ)。