眾多大中型企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)時(shí)，常面臨經(jīng)銷商區(qū)域分布廣泛、數(shù)量眾多的問題。在此過程中，如何兼顧公司總部的標(biāo)準(zhǔn)化要求與各地經(jīng)銷商的個(gè)性化現(xiàn)狀，成為公司管理者與各地經(jīng)營者最為關(guān)心的問題。

　　安利公司作為一家跨區(qū)域的國際性組織，在運(yùn)用績(jī)效技術(shù)解決業(yè)務(wù)問題的過程中，為我們揭示了其中的關(guān)鍵。

　　安利績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)

　　安利公司作為一家經(jīng)營營養(yǎng)品、美容產(chǎn)品、個(gè)人和家庭護(hù)理用品的大型國際性企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨十個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù)區(qū)域，在全球八十多個(gè)國家中擁有一百多萬名活躍的經(jīng)銷商。盡管公司擁有大量成功經(jīng)銷商的詳細(xì)信息，但這些數(shù)據(jù)在不同區(qū)域缺乏一致性，因此公司很難確定對(duì)任意區(qū)域都適用的提高經(jīng)銷商績(jī)效的方法。

　　為了找到普遍有效的措施并加以推廣，安利內(nèi)部啟動(dòng)了一個(gè)績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施一年后進(jìn)行評(píng)估，評(píng)估結(jié)果顯示，實(shí)施干預(yù)措施后銷售業(yè)績(jī)得到了增長(zhǎng)，并且項(xiàng)目獲得了更多參加過校準(zhǔn)干預(yù)措施培訓(xùn)的新經(jīng)銷商的支持與贊助。

　　安利的績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的成功可以歸納為三點(diǎn)原因：建立統(tǒng)一模型安利要改進(jìn)全球經(jīng)銷商的績(jī)效，換句話說，就是要使行為參差不齊的一百萬名經(jīng)銷商“行為一致，做到最好”。但做到這點(diǎn)，談何容易。只有統(tǒng)一的模型才能解決這個(gè)問題，統(tǒng)一的模型代表了標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范。

　　選取試點(diǎn)，找到標(biāo)桿要建立標(biāo)準(zhǔn)的行為規(guī)范，必須先找到標(biāo)準(zhǔn)的行為。在上百萬的獨(dú)立樣本中找到標(biāo)桿無異于大海撈針，因此，選擇試點(diǎn)就成為必然。安利公司在項(xiàng)目啟動(dòng)初期，選取具備典型性的安利拉美區(qū)作為試點(diǎn)，這是項(xiàng)目成功的基礎(chǔ)。

　　推廣模型從模型到落地之間的必由之路就是推廣。推廣的目的是讓每一個(gè)經(jīng)銷商了解與認(rèn)同模型的共性和特性，學(xué)會(huì)如何使用。在推廣過程中，尊重區(qū)域自主權(quán)很重要。

　　安利的成功經(jīng)驗(yàn)，給績(jī)效改進(jìn)工作者帶來了兩點(diǎn)啟示：一方面，在大型組織中，推動(dòng)績(jī)效改進(jìn)應(yīng)該遵循從試點(diǎn)完善到復(fù)制推廣的流程。另一方面，一個(gè)跨區(qū)域組織可以擁有統(tǒng)一的績(jī)效模型，但必須力求在一致性和尊重地方特性上找到平衡點(diǎn)。

　　業(yè)務(wù)績(jī)效改進(jìn)模型：取樣—建模—復(fù)制

　　華商基業(yè)管理咨詢有限公司在借鑒國外績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合多年業(yè)務(wù)績(jī)效改進(jìn)的實(shí)踐，開發(fā)了業(yè)務(wù)績(jī)效改進(jìn)模型(見圖表1)。這個(gè)模型遵循由點(diǎn)到面的理念，具體包括三大核心步驟：取樣—建模—復(fù)制。

　　從泰勒最早研究工人操作的標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作創(chuàng)立科學(xué)管理理論，到施樂公司首創(chuàng)“對(duì)標(biāo)(Bench-marking)”的概念，都向我們傳遞這樣的管理思想：由于單體水平差異很大，產(chǎn)生的結(jié)果也各不相同，因此要想提高整體水平，就要找到一個(gè)優(yōu)秀的樣本——標(biāo)桿;把標(biāo)桿的行為設(shè)定為標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)單體向標(biāo)桿學(xué)習(xí)，縮小自身行為與標(biāo)準(zhǔn)行為的差距;如果單體存在特定情況，則需調(diào)整標(biāo)桿的適用范圍。這個(gè)過程正是從樣本到復(fù)制的過程。

　　取樣取樣階段的關(guān)鍵目標(biāo)是找到標(biāo)桿，為此，第一步需要在大樣本中選取試點(diǎn)。選取試點(diǎn)考慮的關(guān)鍵因素是具備典型性。

　　例如選取分銷商或門店時(shí)，可以綜合考慮營業(yè)額、銷售員數(shù)量、賣場(chǎng)面積等指標(biāo)。在試點(diǎn)中業(yè)績(jī)最佳者即為標(biāo)桿，接下來要通過還原工作流程，找到標(biāo)桿成功的原因。在此可以通過訪談、問卷、工作觀察等調(diào)研手段，比較標(biāo)桿與一般人的工作流程，梳理出標(biāo)準(zhǔn)工作流程及行為，標(biāo)桿在每個(gè)流程上的行為就是流程的標(biāo)準(zhǔn)行為規(guī)范。標(biāo)桿作為績(jī)效目標(biāo)，個(gè)體的對(duì)標(biāo)就是績(jī)效改進(jìn)的過程。

　　例如在終端銷售能力提升的項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理者通過創(chuàng)立標(biāo)桿、對(duì)標(biāo)，發(fā)現(xiàn)終端銷售員的績(jī)效問題所在，并提供與之對(duì)應(yīng)的專項(xiàng)課程和貼店輔導(dǎo)作為干預(yù)措施，而其中的課程和輔導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)均來自于對(duì)標(biāo)桿的研究。

　　建模對(duì)大型組織而言，各個(gè)區(qū)域存在差異，項(xiàng)目管理者很難找到一個(gè)放諸四海皆準(zhǔn)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。建模階段的目標(biāo)是必須保證項(xiàng)目方案兼顧一致性及體現(xiàn)不同區(qū)域的特點(diǎn)。為此，在這個(gè)模塊中，要針對(duì)不同區(qū)域的關(guān)鍵因素分維度分析，找出關(guān)鍵點(diǎn)。這些關(guān)鍵點(diǎn)包括先決條件、目標(biāo)、交付方法、可用資源、現(xiàn)有水平等。

　　例如在對(duì)終端銷售技巧進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)時(shí)，由于不同區(qū)域的客戶群體不同，項(xiàng)目管理者選取客戶需求和購買習(xí)慣作為關(guān)鍵點(diǎn)。對(duì)涉及不同關(guān)鍵點(diǎn)的方案需按照區(qū)域特點(diǎn)補(bǔ)充干預(yù)措施細(xì)節(jié)。在最終的模型中需包括必選模塊和自選模塊：必選模塊為解決共有問題提供措施，自選模塊是在考慮區(qū)域特性的情況下為解決地區(qū)特定問題提供措施。

　　復(fù)制本階段的重點(diǎn)是通過復(fù)制的方式進(jìn)行推廣，關(guān)鍵在于模型的正確應(yīng)用和完全貫徹。因此實(shí)施的人員很重要。通常采取的兩種方法是由外部項(xiàng)目組完成，以及由外部項(xiàng)目組輔導(dǎo)內(nèi)部人員逐漸過渡到內(nèi)部人員獨(dú)立完成。具體方法的選擇取決于內(nèi)部是否具備成熟的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。

　　立項(xiàng)和驗(yàn)收除了上述三個(gè)核心環(huán)節(jié)外，作為完整的流程，模型還包括另外兩個(gè)支持步驟：立項(xiàng)和驗(yàn)收。雖然只是支持步驟，但它們也很重要。績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目的成功離不開身居要職、值得信賴的支持者和推動(dòng)者的參與。在項(xiàng)目啟動(dòng)之前，就要通過項(xiàng)目建議書或商業(yè)企劃書的形式與決策者溝通，以獲得決策者或高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾與支持。項(xiàng)目驗(yàn)收是檢驗(yàn)項(xiàng)目成果的時(shí)刻，必須在設(shè)計(jì)開發(fā)階段就要規(guī)劃項(xiàng)目實(shí)施成果的評(píng)估方向，才能保證評(píng)估階段搜集到必要的數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)不僅是實(shí)施效果的有力證明，也是未來績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目持續(xù)改進(jìn)并獲得更大支持的基礎(chǔ)。