最近，美國ISPI(國際績效改進(jìn)協(xié)會)提出績效技術(shù)話題(簡稱HPT)，這也是中國企業(yè)近一兩年熱議的話題。在過去的20年里，經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展導(dǎo)致中國企業(yè)不關(guān)注管理改善。而隨著人工紅利的下降，原料價格更加透明，企業(yè)的利潤逐年下降，使企業(yè)不得不找出差距，予以改善。

　　何謂差距?如何尋找?找出又如何改善?而干預(yù)措施只有培訓(xùn)這么簡單嗎?培訓(xùn)又是能解決組織差距的靈丹妙藥嗎?企業(yè)的考核指標(biāo)是否能夠真正量化?員工和組織的績效目標(biāo)從何而來?

　　何謂績效改善?

　　舉個例子，一個美女打算減肥，目前身高是1.65m，體重是65kg.她一定會有一個目標(biāo)，如果定了目標(biāo)是55kg，要通過什么方式、用多久減掉這10kg?是節(jié)食還是鍛煉，亦或藥物干預(yù)?形成肥胖的原因是什么?同時，如何衡量減肥是否成功?

　　可見，這有幾個關(guān)鍵點(diǎn)，即目標(biāo)、干預(yù)措施、時間、原因分析、結(jié)果衡量等。只有這些指標(biāo)都存在，才是一個完整的績效改善的過程。你會問，這不就是組織的績效考核嗎?不全對�？冃Э己酥豢唇Y(jié)果，未考慮有哪些干預(yù)措施可以幫助結(jié)果的達(dá)成，因此，干預(yù)措施在這里顯得尤為重要，而更重要的一點(diǎn)是產(chǎn)生差距的原因。如果原因沒有找準(zhǔn)，則采用措施就不可能真正有效，或效果不明顯。比如，此美女原本吃的就少，再通過節(jié)食減肥則相當(dāng)于要人命。不僅如此，過程中的監(jiān)督也是規(guī)避惰性的干預(yù)手段。

　　績效改善的源頭是什么?

　　大家在談組織績效改善時，總在想什么是組織績效?它從何而來?其實(shí)組織績效真正源于組織戰(zhàn)略，即組織想往哪兒去。而知道了目標(biāo)，接下來的任務(wù)是要找出明確的路徑，同時必須把目標(biāo)和現(xiàn)狀做一個對比，看看差異有多大，并衡量自己有多少資源。比如，你打算移民到加拿大，目標(biāo)很明確。接下來要看移民有哪些方式，自己目前的狀態(tài)是什么：想選投資移民積蓄不夠，想技術(shù)移民又受限于專業(yè)不符，最后選留學(xué)在當(dāng)?shù)鼐蜆I(yè)再移民。顯然，對的方法不會讓你損失太多的時間。

　　企業(yè)也是一樣，想實(shí)現(xiàn)愿景首先要摸清自己的家底，盤點(diǎn)清楚后才能選擇方式整裝待發(fā)。“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”，而企業(yè)首先要知道自己的目標(biāo)和現(xiàn)狀間的差距，并清晰產(chǎn)生差距的原因，同時盤點(diǎn)清楚自己的資源，包括資金、人力、市場、客戶等，才能知道如何尋找干預(yù)措施。

　　績效差異的原因何在?

　　在分析導(dǎo)致組織目標(biāo)與現(xiàn)狀間的差異時，一般從以下幾個方面進(jìn)行：1.組織環(huán)境，即組織文化是否能夠支撐績效改善及組織目標(biāo)的達(dá)成?比如一個企業(yè)目前遇到的問題是創(chuàng)新能力的問題，而企業(yè)的文化趨于按部就班，如果不改變這種文化，則達(dá)不成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);當(dāng)然，除了組織文化，還有社會環(huán)境，比如企業(yè)要求大家提倡奉獻(xiàn)，而現(xiàn)在的社會環(huán)境是及時行樂，生活比工作更重要，則也不能達(dá)成組織目標(biāo)。

　　2.職場環(huán)境，即工作環(huán)境是否能夠滿足工作的需要，比如需要深度研發(fā)，但沒有實(shí)驗(yàn)室，就需要組織配置這樣的資源;比如公司內(nèi)的競爭狀態(tài)，如果大家以和諧自居，不考慮組織的目標(biāo)所帶來的競爭壓力，每個人都得過且過，組織中也沒有多勞多得的氛圍，則會阻礙組織的發(fā)展。

　　3.工作流程，即每個員工是否清晰工作流程，所需的工具，上下游的組織關(guān)系，工作輸入與輸出，如果沒有這些，需要組織盡快建立，否則溝通成本極大，且容易造成工作壁壘。

　　4.員工能力，即員工現(xiàn)有的能力是否勝任未來發(fā)展目標(biāo)的工作，如果不勝任怎么辦?是否能夠盤點(diǎn)出哪些不勝任可以通過培養(yǎng)改善，哪些無法改善?

　　當(dāng)以上四個方面分析清楚了以后，才會清晰地知道該采用哪種干預(yù)措施。

　　如何尋找有效干預(yù)措施?

　　有一家規(guī)模100億元銷售額的企業(yè)，在行業(yè)中排名第5，其目標(biāo)是通過一年的時間使?fàn)I業(yè)額翻一倍，行業(yè)排名升至第3.這個目標(biāo)確立后，公司將任務(wù)拆解到每一位管理者及銷售人員身上，但翻倍的銷售任務(wù)壓得銷售人員喘不過氣來，不愿意接受。不過，公司文化非常強(qiáng)勢，通過開動員會，又上成功學(xué)的課，讓每個人都像打了雞血一樣，最后個個都簽了任務(wù)書。只可惜，該行業(yè)的平均增長速度是20%，再努力也實(shí)現(xiàn)不了100%的增長目標(biāo)。盡管銷售人員很拼命，到頭來還是年終未完成任務(wù)，士氣低落，并導(dǎo)致優(yōu)秀人才離開。

　　這是一個沒有找到有效干預(yù)措施的典型案例。要知道，企業(yè)想達(dá)到行業(yè)平均增速的5倍幾乎是天方夜潭。那么，除了員工努力，是否可以運(yùn)用收并購等手段，亦或擴(kuò)大員工隊(duì)伍，拓寬渠道?有多少人真正清晰地分析過這些差距，并真正用心地找過干預(yù)措施?

　　如何促進(jìn)績效改善?

　　好的結(jié)果必須依靠好的過程，而好的過程必須依靠好的流程及管理手段。因此，如果想真正實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，達(dá)成績效改善，除了上述找到差距、理清問題、有效干預(yù)以外，更重要的是做到過程跟蹤，即持續(xù)改善。

　　過程跟蹤的方式，一般是將全年的目標(biāo)進(jìn)行分解，橫向是分解到每個月，縱向是分解到每個人，即責(zé)任到人，跟蹤到月，月度召開績效回顧會，明確過程做到的程度和干預(yù)措施的有效性，以及遇到的問題和解決方案。而績效考核也將成為結(jié)果達(dá)成的有效工具之一，于是將目標(biāo)分解到人后，除隨時跟蹤外，還要對其結(jié)果進(jìn)行有效衡量，這樣才能織成一個網(wǎng)，也就是形成真正有效的PDCA.當(dāng)然，在考核的過程中，更多的是尋找未達(dá)成目標(biāo)的原因，以便改善。

　　其實(shí)，在戰(zhàn)略落地過程中，最關(guān)鍵在于持續(xù)改善。今天的成功會因缺乏危機(jī)感而成為明天的墓志銘，柯達(dá)、諾基亞等都是如此。找準(zhǔn)差距，對癥下藥，過程管理，持續(xù)改進(jìn)，才是企業(yè)發(fā)展以及基業(yè)長青的硬道理。