我曾經(jīng)遇到一個企業(yè)老總，員工數(shù)量大概200多人，在一次面談中他透漏說準備把在職的人力資源部經(jīng)理換掉，讓幫忙給物色一個優(yōu)秀的HR，信息暫時對外保密。

　　細問之下，原來是對現(xiàn)任人資經(jīng)理有2個方面的表現(xiàn)非常不滿意，首當其沖的是近幾個月企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，但全體員工的績效得分仍高高在上，考核體系不合理，員工缺少緊迫感，其次是老板開車在外出交通事故，竟然被查出車輛逾期未年檢(他的行政部分也在人資部)，讓老總窩了一肚子火，這才起了換將的心思。

　　不得不說這個人力資源經(jīng)理在處理上面2件事上的反應速度實在太慢，等到老總忍不住自己提出來，已然處在消極被動的位置。咱們做人力資源的，不就是要處處防患于未然，把領導想到的、想不到的都提前想到并一一化解!No news is good news!

　　談到怎么解決上面第一個問題，我給這位老總提了幾個思路，大致整理如下：第一個，也是最關鍵和最有效的，就是重新梳理各崗位的考核指標。企業(yè)效益不好而員工得分高，毫無疑問，考核員工的內容沒有和考核企業(yè)的指標掛鉤，不僅會出現(xiàn)上面的問題，如果在企業(yè)效益好時，員工的得分又該顯低了。遇到很多企業(yè)的中高層人員在寫計劃時往往眉毛胡子一把抓，雞毛蒜皮的、無關痛癢的都能列到計劃里去，當然這是在經(jīng)濟不發(fā)達的內陸地區(qū)，經(jīng)理人的職業(yè)素養(yǎng)相對較差的大背景下。重新梳理的好處就是，抓住每個崗位的“痛點”，只保留最關鍵的、與企業(yè)經(jīng)營相關的指標、與崗位工作質量相關的指標。這樣，企業(yè)的效益不好，個人得分自然高不到那里去，車輛未按時年檢，這一項只能得0分。

　　第二個，考慮到很多中小型企業(yè)對基層員工的考核用的等級評分法，這種方法的優(yōu)點同時也是它被廣為詬病的地方，人為感情因素過多，不夠量化，對評分人素質要求較高，最好的應對手段就是強制等級分布，但這種方法要靈活使用，比如分布等級的比例與企業(yè)效益主指標關聯(lián)浮動，分布比例與考核得分參考確定等。

　　第三個，前面談到對評分人素質要求高，那么要想辦法提高評分人的綜合素質和管理技能。一千個人有一千種管理風格，但總有一些共通的知識是可以拿出來作為規(guī)則，或者拿出來交流或探討的，通過這種思想碰撞，使雙方都能迸發(fā)出美麗的火花。

　　實際上，企業(yè)效益不好時，我認為首先要研究的是如何提高效益，如何改進流程，而不僅僅是想辦法讓員工少拿獎金這種傷感情的事。績效考核系統(tǒng)在設計初期，就應緊扣企業(yè)經(jīng)營和業(yè)務流程，而不是在問題凸顯時再去補救。如果問題確實出來了，那就多想辦法去完善，仍然可以使績效考核發(fā)揮它應有的功能。