績效管理建立在目標管理的基礎(chǔ)上，通過目標的層層分解轉(zhuǎn)化，各部門和員工都承擔著組織目標的一部分。從理論上講，各部門、員工績效的總和就構(gòu)成企業(yè)績效，員工個人的績效最優(yōu)，就應(yīng)該會實現(xiàn)企業(yè)的目標，保證組織績效最優(yōu)。然而，在企業(yè)管理的實踐中很多時候卻并不是這樣，是什么原因造成了個體績效與團隊績效的失衡?

　　個體績效與團隊績效失衡的原因

　　過分強調(diào)目標的明確性

　　當企業(yè)過分強調(diào)目標的明確習(xí)慣，尤其是強調(diào)員工個人目標的明確性時，往往會促使員工尋求狹窄的目標，鼓勵員工的短期行為，最終降低企業(yè)的績效。

　　為了目標明確，設(shè)計考核指標時，我們經(jīng)常要求指標的量化，如客服人員接聽客服電話的工作，為了做到量化，要求“電話響三聲之內(nèi)接起電話，有電話記錄，記錄完整無缺項，缺一項扣3分”。指標倒是量化了，我們卻無法準確地知道通過客服人員接聽電話，使客戶產(chǎn)生了多少好感，解決了客戶多少實際問題，對客戶的忠誠度產(chǎn)生了多大的影響，而這些東西恰恰是客服人員工作中最重要的部分。也許一年當中，客服人員都是嚴格按照量化的指標去做的，到年終的時候，考核結(jié)果全部是優(yōu)秀。但是，在過程當中，也可能是，客服人員對客戶態(tài)度不友好，或者業(yè)務(wù)不熟練，使得客戶對公司產(chǎn)生不好的印象，而導(dǎo)致客戶流失。

　　過于強調(diào)目標的規(guī)劃性

　　企業(yè)在績效計劃制定時總是希望把所有考核的東西都考慮進去，然后遵照執(zhí)行，認為這樣是最為公平的，而且企業(yè)可以對工作進行把控。但是實際工作中，有計劃但更有變化，目標無法彈性設(shè)計時，往往會使員工不去做額外的努力。

　　以某企業(yè)為例，企業(yè)建立了相對規(guī)范的績效考核辦法。目標也是層層分解到部門和個人，其中要求銷售部門下訂單必須留出60天的生產(chǎn)期，因為按公司實際情況，交貨期最少也要60天。一天，銷售部門接了一個緊急的訂單，交貨期只有50天，但這是一個非常重要的客戶，如果不接單對企業(yè)的影響會很大�？稍谟唵卧u估時，生產(chǎn)部和采購部說什么也不同意接這個訂單，他們的理由很充分，一是公司有制度，二是確實有實際困難，如果做不到還會被扣分。鬧到最后，總經(jīng)理出面，答應(yīng)這個訂單不列入考核之后，各部門才同意了接下訂單，最終生產(chǎn)部通過極大的努力，后來也按時完成了訂單。

　　過分強調(diào)目標到人

　　過于強調(diào)目標分解到個人，就容易導(dǎo)致削弱協(xié)作文化，使夾縫中的工作無法實現(xiàn)，集體智慧難以發(fā)揮作用。

　　曾經(jīng)有學(xué)者通過研究發(fā)現(xiàn)，專注于自身的利潤最大化，會讓人們不愿意幫助他人。同樣，如果人們專注于自己的某一目標，就可能會減少目標范圍外的行為，例如幫助同事，最終影響協(xié)作。而且全球協(xié)作大背景下，企業(yè)內(nèi)部更是分工協(xié)作形式完成工作，即使是對個人能力要求極高的研發(fā)設(shè)計人員，也更多的需要團隊協(xié)作實現(xiàn)任務(wù)，而不是個人英雄主義式的。在這樣的一個背景下，如果企業(yè)過于強調(diào)目標要到個人，所謂的多勞多得一定要嚴格體現(xiàn)在員工的每項工作中，而較少考慮必須依靠集體智慧完成的工作，或者說通過集體而不是個人更能夠高效高質(zhì)完成的工作，或者是夾縫中的工作，就很容易出現(xiàn)個人績效高而整體績效低的現(xiàn)象。比如說團隊研發(fā)的工作，可能每個人都能夠從自身的角度或者是分配給自己的工作的角度進行高質(zhì)量的設(shè)計，但是整個團隊面向的問題不一定是通過每個人的集合就能實現(xiàn)的，而是需要相互之間碰撞，最終實現(xiàn)“性價比”的最優(yōu)。

　　企業(yè)過于依賴目標

　　企業(yè)過于依賴目標對員工進行管理，根據(jù)目標完成情況兌現(xiàn)獎懲，就難以引導(dǎo)員工設(shè)置更為挑戰(zhàn)性的目標，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，在于員工討論目標標準時，員工總是強調(diào)可能的困難，不愿意接受更有挑戰(zhàn)性的目標，即使是管理者也盡量爭取給自己和屬下設(shè)置更容易實現(xiàn)的目標，而不是應(yīng)當爭取的業(yè)績。

　　如何平衡個體與團隊績效，達到總體最優(yōu)

　　目標分解：嚴格執(zhí)行從上而下

　　目標在分解的時候一定要強調(diào)自上而下的分解過程，首先制定公司的發(fā)展目標，明確實現(xiàn)該目標企業(yè)需要采取的措施，部門需要承接的目標，部門為了實現(xiàn)這些目標，又需要采取什么樣的措施，只有這樣才能更保證企業(yè)的目標真正落實下去。如上面提到的交貨期問題，目標的設(shè)定要不能僅是從各部門的職責角度出發(fā)，生產(chǎn)部就是按時保質(zhì)生產(chǎn)，而應(yīng)該從上而下的分解而來，就要求生產(chǎn)部能夠保證訂單的滿足。這樣就可以部分解決“過分強調(diào)目標到人”的問題，讓企業(yè)中的每個人把自己的工作與工作的最終目的(企業(yè)目的)結(jié)合起來。

　　指標設(shè)定：上緊下松

　　指標的設(shè)定應(yīng)盡可能的量化和明確化，但不能為量化而量化。在設(shè)定績效指標時，越是高層越能體現(xiàn)總體績效，他們的指標應(yīng)該是量化的，明確的，甚至說是硬性的，因為他們工作的產(chǎn)出就應(yīng)該是最終的結(jié)果。但是對于有些基層員工，他們的工作沒有明確可見的結(jié)果，相對而言，一些關(guān)鍵的行為表現(xiàn)對公司而言更有意義。這樣對于這類的基層員工，對他們的評估就可以表現(xiàn)出一定的主觀性，就可以是量化指標和非量化指標的結(jié)合。這樣就可以解決“過分強調(diào)目標明確性”問題，通過定量與定性的結(jié)合，鼓勵員工的長期行為，鼓勵員工的額外勞動。

　　結(jié)果評估：計劃與總結(jié)相結(jié)合

　　在制定績效計劃時，企業(yè)總是強調(diào)這是企業(yè)與員工的契約，既然是契約就要事前規(guī)定好，讓員工知道如何努力，做到什么程度會有什么樣的結(jié)果。但在實際的工作中，我們很難會預(yù)料可能發(fā)生的所有工作。但是沒有列入績效計劃的工作，員工就不愿意做，如某企業(yè)的某項產(chǎn)品質(zhì)量檢測標準根據(jù)生產(chǎn)的實際情況需要改進，但是這項工作沒有列入當期的績效計劃中，員工不做，而只能放入下一個考核周期。所以績效評估時，可以是事前計劃與時候總結(jié)相結(jié)合的方式，避免出現(xiàn)未計劃的工作不做的問題。

　　結(jié)果計算：個體與團隊掛鉤

　　團隊的良好績效是全體員工的共同努力才得以實現(xiàn)的，每個人的績效都是構(gòu)成團隊績效的一部分，員工個人除了盡力完成個人的績效目標外，還應(yīng)該努力配合部門同事的工作，實現(xiàn)總體績效的提升。個人的優(yōu)秀只有轉(zhuǎn)化為團隊的優(yōu)秀才能實現(xiàn)其最大價值。所以，企業(yè)在制定績效考核政策時，對員工績效考核結(jié)果的應(yīng)用上應(yīng)將其個人績效成績與部門績效成績進行適當?shù)膾煦^。一方面，能促進部門內(nèi)部的團隊協(xié)作意識的培養(yǎng)，強化員工對本部門的責任心和榮譽感，另一方面，也能保證部門績效考核結(jié)果與員工個人績效考核結(jié)果的一致性。

　　結(jié)果應(yīng)用：與公司效益掛鉤

　　大河沒水小河干，可以將企業(yè)績效獎金的總額與企業(yè)的整體績效掛鉤，企業(yè)的整體績效好，發(fā)給員工的總的績效獎金就多，反之亦然。

　　通過上面提到的方法可以幫助企業(yè)解決“團隊績效與個人績效之間的差異”，實現(xiàn)企業(yè)績效與個人績效的平衡，避免“員工績效好，企業(yè)未得利”的尷尬。