績(jī)效考核為何戰(zhàn)略先行?
戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的方向，“企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃”是指依據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和自身?xiàng)l件的狀況及其變化來(lái)制定和實(shí)施戰(zhàn)略，并根據(jù)對(duì)實(shí)施過(guò)程與結(jié)果的評(píng)價(jià)和反饋來(lái)調(diào)整、制定新戰(zhàn)略的過(guò)程。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)70.5%的企業(yè)缺乏有效的戰(zhàn)略管控系統(tǒng)，特別是對(duì)戰(zhàn)略性關(guān)鍵點(diǎn)把握不清。自金融危機(jī)以來(lái)，中國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，無(wú)論是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者還是高級(jí)經(jīng)理人，都需要提升戰(zhàn)略規(guī)劃方面的能力，以應(yīng)對(duì)新的挑戰(zhàn)。
在沙龍前期走訪廈門企業(yè)時(shí)，時(shí)至今日仍有不少企業(yè)老板對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)存在很大誤區(qū)，甚至認(rèn)為，采用績(jī)效考核就是急功近利，利誘員工而不是人性化管理。雖然創(chuàng)業(yè)十多年了，但某些老板還存在著個(gè)人英雄主義的傾向，他們不關(guān)注員工的主動(dòng)性和滿意度，相信靠自己個(gè)人的能力就能把企業(yè)做好。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，老板就算有三頭六臂也忙不過(guò)來(lái)，需要依靠管理的規(guī)范化和團(tuán)隊(duì)每一個(gè)成員的積極參與才能做好，這也是選擇“戰(zhàn)略績(jī)效”作為沙龍討論主題的原因。
如何定戰(zhàn)略?
通過(guò)沙龍的前期調(diào)研了解到，與會(huì)的廈門企業(yè)在制定當(dāng)年的銷售目標(biāo)時(shí)，有22%的企業(yè)以銷售人員所匯報(bào)的業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)，經(jīng)過(guò)內(nèi)部協(xié)商調(diào)整后得出全年的目標(biāo)，有45%的企業(yè)主要根據(jù)公司過(guò)去幾年的業(yè)績(jī)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)確定當(dāng)年目標(biāo)。沙龍參與者在以往的績(jī)效目標(biāo)制定中遇到最突出的問(wèn)題是不知道用什么樣的科學(xué)系統(tǒng)的方法去制定戰(zhàn)略目標(biāo)，其次是如何績(jī)效落實(shí)和提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。
基于戰(zhàn)略的績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜、細(xì)致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關(guān)聯(lián)，又涉及到企業(yè)每一位員工的具體工作，同時(shí)與企業(yè)的文化、人員素質(zhì)等有著密切的關(guān)系。對(duì)此，吳玉光專家表示：“企業(yè)缺什么?我個(gè)人覺(jué)得小企業(yè)缺方法，大企業(yè)缺系統(tǒng)。做企業(yè)首先要考慮我是誰(shuí)?要知道你有什么資源、什么優(yōu)勢(shì)、什么不足;我在哪里——你要知道自己在行業(yè)中的地位，如果企業(yè)本來(lái)在行業(yè)里地位很弱，還要采取低端的打法，這就很難做;我怎么去——很多老板定目標(biāo)的時(shí)候不明確，很多情況是老板拍腦袋。大家要分析你在哪里，行業(yè)增長(zhǎng)情況怎么樣、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)如何、相比去年怎么樣。除了目標(biāo)之外，還有一點(diǎn)是我們憑什么達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。”
績(jī)效讓戰(zhàn)略落地
有效的績(jī)效管理能讓戰(zhàn)略目標(biāo)很好地實(shí)現(xiàn)，那么，如何通過(guò)績(jī)效管理讓戰(zhàn)略目標(biāo)落地?現(xiàn)場(chǎng)的企業(yè)代表分成了7個(gè)小組，通過(guò)對(duì)具體案例的分析進(jìn)行了一次生動(dòng)的戰(zhàn)略績(jī)效演習(xí)。在這個(gè)沒(méi)有硝煙的“戰(zhàn)場(chǎng)”上，各組隊(duì)員通過(guò)分配角色，從不同部門的協(xié)作出發(fā)，共同探討目標(biāo)的制定和分解流程。
吳玉光專家點(diǎn)評(píng)各隊(duì)表現(xiàn)時(shí)指出，除了第7組未能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成方案之外，其他每個(gè)小組提出的解決方案都各具特色，充滿智慧和創(chuàng)造力。其實(shí)在企業(yè)內(nèi)部，當(dāng)戰(zhàn)略確立之后，通過(guò)有效溝通讓戰(zhàn)略目標(biāo)深入每一位員工的心中也非常重要。
之后，吳老師詳細(xì)講解了案例中的企業(yè)是如何自上而下傳遞戰(zhàn)略目標(biāo)，然后自下而上分解績(jī)效指標(biāo)并達(dá)成一致。
第一步，明確戰(zhàn)略，統(tǒng)一思想。中小企業(yè)很重要的戰(zhàn)略是聚焦，創(chuàng)新在海外的銷售模式，把當(dāng)?shù)氐馁Y源和服務(wù)結(jié)合起來(lái)。提升海外團(tuán)隊(duì)的作戰(zhàn)能力，加大產(chǎn)品規(guī)劃的研發(fā)，提供更有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和解決方案。然后堅(jiān)持利潤(rùn)導(dǎo)向，不能簡(jiǎn)單的考核銷售人員的收入多少，銷售人員是低價(jià)傾銷，然后他還拿提成，這樣不賺利還賠錢。不是這樣，你貢獻(xiàn)多咱們的提成就高。還有是基礎(chǔ)要夯實(shí)。
第二步，調(diào)結(jié)構(gòu)。通過(guò)精減結(jié)構(gòu)，強(qiáng)調(diào)職能的指揮效率。
第三步，調(diào)薪酬。原來(lái)干多干少一個(gè)樣，現(xiàn)在不一樣，每一個(gè)部門的經(jīng)理都做了這樣的說(shuō)明，讓他明確干得好多少錢、干得不好多少錢。
第四步，定目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)既有公司的目標(biāo)，也有部門的指標(biāo)，并且不同崗位是不一樣的，還有30%是機(jī)動(dòng)的，因?yàn)楫?dāng)時(shí)情況不太清楚，留了一些主觀性的評(píng)價(jià)。部門的指標(biāo)更多要結(jié)合部門的工作來(lái)做。
第五步，變策略。要談性能指標(biāo)，要向終端客戶轉(zhuǎn)變。從產(chǎn)品營(yíng)銷轉(zhuǎn)向方案營(yíng)銷。
第六步，做計(jì)劃。只有把這些舉措轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，目標(biāo)才有可操作性。
第七步，強(qiáng)體系，抓兩頭、固中間，打通五條線。固中間是現(xiàn)場(chǎng)的管理，打通五條線。第一，產(chǎn)品線;第二，品質(zhì)線;第三，產(chǎn)銷線;第四，服務(wù)線;第五管理線。這五條線作為整個(gè)內(nèi)部管理的方法。
第八步，也是最后一步，評(píng)先進(jìn)。最后對(duì)員工的表現(xiàn)要有公正的評(píng)價(jià)。
吳老師認(rèn)為，在戰(zhàn)略績(jī)效管理中，目標(biāo)割裂是其中比較常見(jiàn)的誤區(qū)，從目標(biāo)制定到目標(biāo)分解，缺少戰(zhàn)略指引�？�(jī)效管理本來(lái)是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，很多企業(yè)把它看作是人力資源部的工作，由人力資源總監(jiān)或經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)全公司的績(jī)效管理，這使得人力資源部很尷尬。一方面他們對(duì)戰(zhàn)略的理解不夠，權(quán)限不足，做分解時(shí)得不到業(yè)務(wù)部門的理解，容易導(dǎo)致績(jī)效管理效果不好，另一方面，如果溝通不到位，往往出現(xiàn)人力資源部越俎代庖，代替業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人考核，以至于業(yè)務(wù)部門對(duì)考核指標(biāo)和考核結(jié)果都不買帳。