績效管理是人力資源中的重要一環(huán)，在人力資源領域已經(jīng)成為了明星詞匯，也在潛移默化中成為企業(yè)等級的一個重要標志�？冃�，闡釋了一個企業(yè)生存的來源——有績效、有產(chǎn)出、有盈利，所以績效管理是企業(yè)更好生存的關(guān)鍵點。但各企業(yè)是否真的能Hold住績效管理，發(fā)揮績效推手作用，帶動公司戰(zhàn)略發(fā)展的神奇效果呢?讓我們用案例來說明。
案例：績效管理為何力不從心?
中部某大型企業(yè)隨著規(guī)模擴大、業(yè)務增長，為了激勵員工而從外部引進績效管理，通過公司高層和人力資源管理部的全力助推，在集團內(nèi)部成立績效管理小組，搭建績效考核 機制�？己诉^程如下：月初由員工做該月的工作計劃，并得到上級確認，月末首先進行自評，然后由上級進行評分，最后匯總到人力資源部，由績效管理小組制定各等級的評定標準，根據(jù)自評與上級評進行等級劃分，共包括“A、B、C、D”四個等級，A級員工將獲得工資的10%作為獎金，B級、C級員工不獎不罰，D級員工將扣除工資的5%作為懲罰。通過幾年的推行，績效考核機制在公司已經(jīng)固化，這種考核形式也已經(jīng)成了慣性，剛開始各部門的員工對績效考核的結(jié)果很在乎，人人爭當A級員工，員工工作的積極性越來越高，工作也更加高質(zhì)高效地完成。
但是一年后，這種考核方式暴露出一些弊端。員工在月初做績效考核時將各自的表單寫得滿滿的，希望領導看到自己沒有功勞也有“苦勞”，能打個高分。這樣一來，考核過程中免不了人情分。而績效管理小組由于繁重的工作量，不再那么嚴格地執(zhí)行績效評定標準，出現(xiàn)拍腦袋執(zhí)行的情況。
診斷：究竟哪個環(huán)節(jié)出了問題?
該公司的績效管理體系能堅持兩年實屬不易，雖然也發(fā)揮了不少作用，但不得不說該企業(yè)績效考核管理制度還有很大的改善空間。具體分析該企業(yè)績效管理主要存在以下病根：
1、考核內(nèi)容沒有突出重點
大家都知道績效考核需要指標，而且是KPI指標，但是該企業(yè)績效文化使員工將考核內(nèi)容堆砌，一一羅列，而不是根據(jù)公司目標層層分解下達的指標和重點工作計劃來執(zhí)行。績效考核只是考核關(guān)鍵指標和重點工作，其他的日常工作只是輔助關(guān)鍵指標和重點工作目標達成的過程，不應該列入考核表中。
2、考核過程中沒有重視溝通
如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。下級與上級在制定績效計劃時需要溝通，以達成一致的考核內(nèi)容與評價標準;在計劃實施過程中需要溝通，以關(guān)注績效計劃的進度與員工的想法，幫助員工成長，建立工作默契;在績效考核時需要溝通，雙方對該月績效達成情況進行檢視，保證雙方評價客觀公正。
3、員工的績效由“局外人”來定論，實施不當
員工績效考核結(jié)果由人力資源部來定奪，而來自各部門成員的績效考核小組為了給每位員工公平公正地評級，需對每位員工的績效考核數(shù)據(jù)進行復查，并計算最后成績。但是由于跨部門的不了解，或有些工作內(nèi)容無法量化評估，或缺乏可參考的數(shù)據(jù)……這時候就只能是考核小組根據(jù)員工的自評與上級評分來判斷，帶有很大的主觀性和偏差。實際上，HR在這個過程中應該充當?shù)谌絽f(xié)助的角色，而不是拍案定論的法官。
4、績效管理小組定位錯誤
該企業(yè)人力資源部和其他部門的角色存在沖突，該企業(yè)認為績效管理是人力資源部門的事情，各部門只需期初填寫考核表格，期末填寫完成情況，剩下的工作都是人力資源部門的事情，人力資源則需閉門孤軍奮戰(zhàn)，完成其余所有事情。事實上，人力資源管理者是企業(yè)人才戰(zhàn)略開發(fā)與實施的推進者，是各部門的合作伙伴，不是人才戰(zhàn)略機制的執(zhí)行者。
5、忽略績效文化建設的重要性
由于企業(yè)人力資源管理水平有限，大部分時間花在瑣碎的事務性工作上，沒有精力也沒有能力進行員工培訓、績效管理、薪酬設計這些增值業(yè)務上�？冃Э己说慕Y(jié)果也只是為了“獎優(yōu)罰差”，“趕著”員工把工作做好。至此，績效考核只是一個空殼，沒有發(fā)揮實質(zhì)性的作用。
方法：搭建與戰(zhàn)略管理、組織管理、員工成長結(jié)合的績效管理體系
那么，到底怎么樣做績效才是既讓公司滿意，又讓員工樂意接受的呢?
拒絕空降和泛濫、指標來源需有據(jù)可尋
據(jù)以上情況分析，該企業(yè)績效考核的內(nèi)容太過隨意，真正的績效管理體系的搭建通常需要以下幾個環(huán)節(jié)：
第一環(huán)節(jié)，組織梳理，為績效考核奠定框架基礎。在實施績效管理之前，企業(yè)首先要對公司的組織結(jié)構(gòu)、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。組織中的“職責空白、管理匯報關(guān)系混亂”等現(xiàn)象是制約績效管理的關(guān)鍵。該企業(yè)讓HR作為考核人，既忽略了其他各職能部門的管理者，又容易出現(xiàn)員工間工作重疊或職責空白。若只是為了“管”員工而考核，就不能使組織效能更優(yōu)。
第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理，層層分解，讓員工明確個人對公司戰(zhàn)略目標達成的貢獻點。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪些方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，也是指導績效管理工作、制定考核指標的指南針。該企業(yè)考核的是員工日常的工作項，沒有融入到企業(yè)戰(zhàn)略 和運營體系當中，也沒有和員工職業(yè)發(fā)展結(jié)合起來。最終，員工不明確個人努力的價值，沒有與公司榮辱與共的融合感，也無法促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
第三個環(huán)節(jié)，績效考核指標梳理。所謂關(guān)鍵績效指標，一定是與戰(zhàn)略落地、企業(yè)運營和員工成長緊密結(jié)合的，要做到關(guān)注重點，不能像該企業(yè)一樣，眉毛胡子一把抓。通過提取關(guān)鍵績效考核指標，形成考核表，員工在工作中則更有目標性。甚至員工在填寫考核表時，還可標記出1~2項否決性指標，作為后續(xù)考核評優(yōu)的必要條件，這樣更能保證關(guān)鍵績效指標的有效達成。
動態(tài)過程，效果更佳
前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效互動來完成。績效互動是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)，是指上級和下屬針對如何完成績效考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬進一步理解考核指標的內(nèi)涵，理解考核指標與公司戰(zhàn)略目標的關(guān)系，理解考核指標與工作職責履行的關(guān)系，幫助員工梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法和工具、協(xié)調(diào)資源、提供支持，幫助員工把思想和行為逐漸調(diào)整到績效考核的導向上來。
績效互動不僅是體現(xiàn)在績效執(zhí)行的過程中，在考核周期末，管理者還要與員工進行績效面談�？冃嬲勈请p方一次正式的面談機會，在績效面談會上，雙方對員工過去一個周期的績效進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識�？冃嬲劦年P(guān)鍵在于雙方的投入程度、開誠布公的心態(tài)以及上級關(guān)心下屬的態(tài)度。
對于該企業(yè)，績效面談是一個新的環(huán)節(jié)，剛開始，可通過人力資源管理者在旁協(xié)助，告知績效面談的關(guān)鍵點與面談內(nèi)容，逐步養(yǎng)成各部門主動開展績效面談的習慣。
規(guī)范標準，放手執(zhí)行，更能皆大歡喜