績效考核指標(biāo)的調(diào)整

　　外部環(huán)境影響績效考核指標(biāo)制定

　　金融危機爆發(fā)后，某網(wǎng)站曾對一部分企業(yè)的年終績效考核現(xiàn)狀進行了調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在受訪企業(yè)中約有四成企業(yè)對績效考核指標(biāo)進行了調(diào)整。例如，北京某重工企業(yè)在年度績效考核指標(biāo)中，對銷售目標(biāo)進行了大比例的下調(diào)，對業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重也進行了調(diào)整。同時還加重了在“老客戶維護”、“退貨率”、“客戶評價”、“客戶資料收集”等方面的考核。實際上，指標(biāo)的調(diào)整反映的正是公司的業(yè)務(wù)重心正在發(fā)生轉(zhuǎn)移，從市場開拓轉(zhuǎn)為市場維護，這也是企業(yè)在經(jīng)濟不景氣時做出的適時調(diào)整。由此可見，績效考核的內(nèi)容一定是緊隨企業(yè)的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略發(fā)展而調(diào)整的。

　　同時，外部環(huán)境的變化對員工個人的績效考核指標(biāo)也會產(chǎn)生影響。在金融危機的影響下，企業(yè)會更注重對員工能力和行為的考核，而不只關(guān)注對員工業(yè)績的考核;會注重對日�？己说倪^程控制，而不是年終的成果分享。在另一項調(diào)查中也發(fā)現(xiàn)，在金融危機的>中擊下，約有超過60%的企業(yè)認為，相對結(jié)果而言員工的努力程度和能力提升更為重要，更值得考核。例如：深圳某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在2009年終績效考核的時候，降低了業(yè)績指標(biāo)的權(quán)重，提高了行為指標(biāo)和能力指標(biāo)的權(quán)重，在業(yè)績沒有達到預(yù)定目標(biāo)時，將考核的重點放在員工的努力程度和工作的過程方面。

　　企業(yè)業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)的變化對績效考核指標(biāo)的影響

　　為了適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型或開拓新市場，企業(yè)往往會以年為周期進行整體戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的梳理、優(yōu)化和調(diào)整。而依托于平衡記分卡建立起來的KPI體系比較適合企業(yè)的人力資源發(fā)展與戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)統(tǒng)一，也便于企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整后對考核指標(biāo)進行調(diào)整。例如，當(dāng)企業(yè)業(yè)務(wù)朝多元化發(fā)展時，給企業(yè)銷售部門制定的業(yè)績指標(biāo)就不能僅僅停留在銷售額的增長上，還應(yīng)包括對于新業(yè)務(wù)的拓展率等等。

　　當(dāng)企業(yè)的組織架構(gòu)發(fā)生變化時，部門的KPI可以隨著崗位的轉(zhuǎn)移而放入新的部門;同時也可以根據(jù)員工新的崗位職責(zé)設(shè)立新的考核指標(biāo)。

　　績效考核目標(biāo)值的調(diào)整

　　目標(biāo)值的調(diào)整主要著眼于準確、有據(jù)可查。一般而言，指標(biāo)的設(shè)立需要有好的歷史數(shù)據(jù)為支撐。隨便“拍腦袋”定出的目標(biāo)值很難達到考核的目的，其合理性肯定受得質(zhì)疑，操作不好還會挫傷員工的積極性。

　　對于剛成立不久的公司而言，可能只有兩三年的歷史數(shù)據(jù)作為參考，在調(diào)整目標(biāo)值時還需要參考外部環(huán)境和行業(yè)特性。比如咨詢行業(yè)作為一個高流動率的行業(yè)，人員的流失率較一般企業(yè)要高，此時給人力資源部的考核指標(biāo)中，人員流失率的目標(biāo)值范圍需要寬松一些。

　　此外，由于目標(biāo)值一年做一次調(diào)整，為了防止中期可能出現(xiàn)數(shù)據(jù)波動過大的情況，目標(biāo)初定后應(yīng)該加以備注。如，當(dāng)市場行情良好時，業(yè)務(wù)部門可以輕松完成年初制定的目標(biāo)值，在這種情況下人力資源部門在年初制定績效考核指標(biāo)目標(biāo)值時，就需要對目標(biāo)值進行備注，并將此項說明與被考核部門溝通。這樣既能保障目標(biāo)值的有效性，又能有效降低業(yè)務(wù)部門對績效考核的抵觸情緒。

　　績效考核的周期和權(quán)重的重新衡量

　　績效考核周期設(shè)置后，一般不做調(diào)整，只有出現(xiàn)新設(shè)立的指標(biāo)時才需要重新確定和衡量。新設(shè)立的指標(biāo)要根據(jù)不同的考核周期，考慮放在何時考核更合適。一般而言，注重過程的指標(biāo)放在季度上考核，注重結(jié)果的指標(biāo)放在年度上考核;高層人員注重年度考核，而新員工和普通員工則更注重周期更短一些的日常行為考核。

　　績效考核權(quán)重的衡量需要根據(jù)每個年度的工作重點和難點進行調(diào)整，特別是針對員工的工作計劃時，需要上級考核部門與被考核者或部門就全年的工作重點開展溝通，溝通的結(jié)果需要人力資源部門進行分析，根據(jù)工作重點的轉(zhuǎn)移，再調(diào)整指標(biāo)的權(quán)重。例如，人力資源部門下年度的工作重點是建設(shè)培訓(xùn)體系。那么培訓(xùn)計劃完成情況、培訓(xùn)合格率、培訓(xùn)后工作業(yè)績變化情況就成為重點考核指標(biāo)。不僅僅要加重對培訓(xùn)指標(biāo)的設(shè)計，還要調(diào)整培訓(xùn)模塊在人力資源部門考核中的權(quán)重。

　　績效考核流程的梳理和優(yōu)化

　　梳理和優(yōu)化績效考核流程在年末進行最合適，此時更易發(fā)現(xiàn)和彌補上年度出現(xiàn)的問題�？冃Э己肆鞒躺嫌幸韵氯齻�關(guān)鍵點是需要注意的，即：考核體系設(shè)計前的溝通、及時準確收集績效數(shù)據(jù)、合理處理績效考核差異。

　　考核體系設(shè)計前的溝通

　　在一套績效考核體系設(shè)計之前需要與各部門溝通確認，這個過程必不可少，但是如果每年績效計劃制定做得過于繁瑣，結(jié)果要么是績效考核體系本身變動過大，要么就是人為地延伸了制定的時間。

　　實際上，各部門之間的工作是環(huán)環(huán)相扣的，考核部門為了確保本部門的工作順利開展，必然對被考核部門提出相關(guān)要求，以考核指標(biāo)的形式上升到考核層面：在對考核體系設(shè)計時進行討論可以充分聽取各部門意見，一旦確定下來，進行下年度績效計劃時就不必采用集中討論的方式，否則各部門還會為了各自的利益而爭論不休。

　　最簡單的做法是，人力資源部提前準備好歷史數(shù)據(jù)，即每項指標(biāo)的歷史完成情況，在部門考核時，提供歷史數(shù)據(jù)便于決策層參考;而個人考核則是選擇被考核者與考核者進行一對一面談，確認后進行提交。提交的方案經(jīng)過人力資源部初步調(diào)整后提交決策層確定后就可以公布執(zhí)行了。

　　及時準確收集績效數(shù)據(jù)

　　收集績效數(shù)據(jù)不僅僅是人力資源部門的工作，還關(guān)系到各個部門的切身利益，也是公司整體計劃能否完成的重要保證。如果人力資源部在部門間的溝通不及時、不到位，沒有將數(shù)據(jù)收集的流程全景圖及重要節(jié)點的時間和任務(wù)告知各部門，各部門就很難配合。

　　因此，人力資源部為確保收集數(shù)據(jù)的及時和準確性，須做到：1　提高部門經(jīng)理及員工對績效數(shù)據(jù)收集及績效管理系統(tǒng)運行的重視度，增強大局意識;2明確公司收集績效數(shù)據(jù)的整體流程及流程中各部門職責(zé)：3　明確流程的相應(yīng)負責(zé)人。

　　合理處理績效考核差異

　　企業(yè)在實施績效考核時，員工績效結(jié)果是在部門內(nèi)部形成的結(jié)果。由于部門間的工作性質(zhì)不同，很難在部門間進行橫向?qū)Ρ龋�而員工績效考核的結(jié)果直接與薪酬獎金掛鉤，績效考核結(jié)果的公平性就顯得很重要，因此需要找到調(diào)整員工績效考核結(jié)果差異較大的處理方式。

　　方法一：職能部門和業(yè)務(wù)部門的差異，績效考核結(jié)果如何衡量?這個可以通過部門的重要性來體現(xiàn)。體現(xiàn)部門重要性的要素表現(xiàn)在部門對公司的貢獻價值、部門規(guī)模及人員能力等方面。筆者也見過在相關(guān)企業(yè)通過一線、二線部門進行區(qū)分，這樣通過相應(yīng)的部門系數(shù)來體現(xiàn)績效差異之間的平衡。

　　方法二用部門的業(yè)績績效來調(diào)整員工績效的比例。本部門業(yè)績優(yōu)秀時，可適當(dāng)提高部門內(nèi)員工的考核得分：當(dāng)部門業(yè)績較差時，可適當(dāng)壓低部門內(nèi)員工的考核得分。這樣就可以使員工績效與部門績效基本保持一致。比如，當(dāng)部門績效考核結(jié)果為優(yōu)秀時，該部門的員工績效中優(yōu)秀的比例可以適當(dāng)擴充;當(dāng)部門績效結(jié)果為不合格時，則該部門的員工績效不合格的比例也適當(dāng)增加。通過這樣的掛鉤來降低因部門間的差異而導(dǎo)致的員工績效差異。