然而，當(dāng)人力資源部把管理干部的年終考核結(jié)果呈報(bào)上來(lái)時(shí)，林明大吃一驚!銷售部經(jīng)理只有2.8分，這意味著他“不勝任”!
雖然滿腹狐疑，但白紙黑字，考核項(xiàng)目齊全、考核流程合理，不能輕易否定人力資源部的工作成果。不過(guò)，他覺(jué)得里面一定有貓膩兒。
其實(shí)，營(yíng)銷副總裁與銷售部經(jīng)理的矛盾由來(lái)已久，營(yíng)銷副總裁一直想擠走銷售部經(jīng)理，只是沒(méi)有恰當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)。而從360度績(jī)效考核下手，是他合情合理地廢掉銷售部經(jīng)理的最佳選擇。
為此，營(yíng)銷副總裁依仗位高權(quán)重，在企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派，還經(jīng)常走訪大客戶，并利用企業(yè)的營(yíng)銷政策去“交人”，拉攏外部大客戶。
年終“大考”啟動(dòng)前夕，營(yíng)銷副總宴請(qǐng)了企業(yè)里的那些“死黨”，并親自登門(mén)拜訪了那些參與考核的外部大客戶。結(jié)果，他們都應(yīng)約成為向銷售部經(jīng)理打“黑槍”的“槍手”，并使銷售經(jīng)理最終“中槍”，一切都不顯山不露水。
心術(shù)不正者如何“鉆空子”
在企業(yè)里，員工之間的沖突越來(lái)越隱蔽化。并且，隱蔽程度與沖突各方的職位、職級(jí)、文化程度、工作閱歷等因素相關(guān)。盡管表面上風(fēng)平浪靜，但在沖突各方的內(nèi)心深處卻常常暗潮洶涌。沖突各方都在等待時(shí)機(jī)，待到關(guān)鍵時(shí)刻再出手“一招制敵”。正因如此，年終“大考”常常成為上級(jí)“修理”下級(jí)的最好時(shí)機(jī)�？�(jī)效考核雖然強(qiáng)調(diào)公平、公正、公開(kāi)，但對(duì)于任何一套績(jī)效考核方案，總是可以從中找到漏洞與不足。
360度績(jī)效考核怎么就成了“整人”工具呢?
第一，匿名評(píng)估為“亂評(píng)”提供了可乘之機(jī)。
在很多企業(yè)里，參與考核的評(píng)估者人選常常由人力資源部提交，由被考核人的直接上級(jí)核定并批準(zhǔn)�；蛘�，直接由人力資源部選擇與核定參與評(píng)估人員。于是，就有可能出現(xiàn)A公司中的那一幕，“敵對(duì)分子”混入考核評(píng)估隊(duì)伍，對(duì)被考核人“打冷槍”、“下黑手”，結(jié)果考核負(fù)效應(yīng)顯現(xiàn)。
另外，在評(píng)估過(guò)程中，除了上級(jí)對(duì)下級(jí)的評(píng)估無(wú)法保密之外，其他評(píng)估常常采取匿名的方式，需要嚴(yán)格維護(hù)評(píng)估人的匿名權(quán)與評(píng)估結(jié)果的保密性。研究表明，在匿名評(píng)估的方式下，人們往往愿意提供更為真實(shí)的信息。但是，這也為別有用心的人創(chuàng)造了抹黑、陷害、打擊、報(bào)復(fù)的機(jī)會(huì)，匿名評(píng)估可以讓他們更加肆無(wú)忌憚。因此，不僅為心術(shù)不正者提供了小題大做、無(wú)中生有、搬弄是非的空間，也增加了為“對(duì)手”戴高帽、穿小鞋的機(jī)會(huì)。
正如杰克·韋爾奇在他的自傳中所談到的那樣：就像任何需要同事間評(píng)估的措施一樣，360度反饋工具實(shí)施久了就會(huì)走樣。員工會(huì)互相說(shuō)好話，最終大家皆大歡喜，所有人的評(píng)分結(jié)果都會(huì)很好。要不，就走向另外一個(gè)極端，有些人為泄私憤，會(huì)借機(jī)對(duì)同事的職業(yè)聲譽(yù)進(jìn)行惡意中傷。因此，無(wú)論作為受評(píng)人還是評(píng)估者，許多經(jīng)理都對(duì)參與360度反饋深感憂慮。
其實(shí)，360度考核完全可以由被評(píng)估人提名，提供能夠?yàn)槠涔ぷ鞅憩F(xiàn)做出有意義反饋的評(píng)估者，并經(jīng)過(guò)人力資源部、直接上級(jí)核定即可。這在一定程度上可以避免被“人為惡評(píng)”。我們所熟知的摩根士丹利公司在操作360度績(jī)效考核時(shí)，就要求被評(píng)估者列出意向評(píng)估人的名單，而不是完全由企業(yè)指派員工對(duì)其進(jìn)行績(jī)效考核。
第二，“一切用數(shù)字說(shuō)話”埋沒(méi)了綜合素養(yǎng)。
很多企業(yè)認(rèn)為，營(yíng)銷人員的可評(píng)價(jià)指標(biāo)比較清晰，并且容易數(shù)據(jù)化。所以，只需進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)考核即可，沒(méi)必要進(jìn)行360度績(jī)效考核。這種觀念存在偏頗，僅憑指標(biāo)、數(shù)據(jù)說(shuō)話，既不利于員工健康發(fā)展，也不利于企業(yè)培養(yǎng)與選拔經(jīng)營(yíng)管理人才。合格的營(yíng)銷管理人才，不僅僅是業(yè)績(jī)好、貢獻(xiàn)大，還包括個(gè)人職業(yè)素養(yǎng)、市場(chǎng)運(yùn)作與營(yíng)銷能力、管理和領(lǐng)導(dǎo)能力、商業(yè)技能、團(tuán)隊(duì)合作精神等諸多方面。所以，對(duì)營(yíng)銷人員考核結(jié)合定性評(píng)估與評(píng)價(jià)顯得尤為必要。
即便一些企業(yè)采取了360度績(jī)效考核，也常常會(huì)認(rèn)為數(shù)字才是最直接、最顯而易見(jiàn)的結(jié)果。于是，在績(jī)效考核方案上，對(duì)每個(gè)考核項(xiàng)目均采取評(píng)分制，包括本應(yīng)定性評(píng)估的考核項(xiàng)目。被考核者得分通常在1-5分之間，而低于3分者將面臨停崗、待崗甚至下崗的命運(yùn)。這樣操作，考核結(jié)果就會(huì)受到以下三方面因素影響：一是考核項(xiàng)目設(shè)置是否合理;二是考核項(xiàng)目分值設(shè)置是否合理;三是考核項(xiàng)目權(quán)重是否合理。這也就會(huì)給那些心術(shù)不正的考核參與者隨意打分制造了機(jī)會(huì)。如果每一個(gè)參與者、每一個(gè)考核項(xiàng)目都給低分，即便再優(yōu)秀的被考核者，最終也必然會(huì)因“低分”而被考核成“低能兒”。
酌情考量怎么操作更合理
在企業(yè)里，沒(méi)有必要針對(duì)每個(gè)崗位、每名員工都實(shí)施360度績(jī)效考核。并且，也未必每次都采取360度績(jī)效考核。比如A公司，對(duì)于銷售績(jī)效考核，下述情況更適合于開(kāi)展360度績(jī)效考核：第一，針對(duì)銷售經(jīng)理、銷售主管等中基層管理人員的考核，或者對(duì)擬提拔為銷售經(jīng)理、銷售主管職位的基層銷售人員考核。
第二，360度績(jī)效考核更適合于年終考核，而不適合于月度、季度或年中考核。這可以理解為“在正確的時(shí)間，用正確的方法，做正確的事”，這也是績(jī)效考核的指導(dǎo)思想。
在具體操作中，銷售績(jī)效考核可分成兩個(gè)部分：一是業(yè)績(jī)考核，可以數(shù)字化，進(jìn)行量值考評(píng)。諸如，對(duì)銷售經(jīng)理的考核，可從銷售額、利潤(rùn)額、銷售增長(zhǎng)率等方面指標(biāo)進(jìn)行考核。顯然，這有賴于財(cái)務(wù)部門(mén)提供的相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，而不是360度績(jī)效考核。
二是采取定性化評(píng)估，以“述職”與“述能”為核心，可通過(guò)360度績(jī)效考核來(lái)操作。對(duì)于定性評(píng)估項(xiàng)目，常常因行業(yè)、企業(yè)與崗位而異，但基本評(píng)估項(xiàng)目與內(nèi)容可進(jìn)行提煉。
這樣，績(jī)效考核就以定量化的業(yè)績(jī)指標(biāo)為核心，以定性化的“述職”與“述能”作為輔助，最大程度減少績(jī)效考核中的“印象分”、“關(guān)系分”，降低“考評(píng)水分”。要認(rèn)識(shí)到，銷售績(jī)效考核具有一定的特殊性，銷售業(yè)績(jī)是工作能力、質(zhì)量與成果最直接、最有效的體現(xiàn)。所以，在進(jìn)行綜合評(píng)定銷售人員的工作績(jī)效時(shí)，還是應(yīng)以銷售業(yè)績(jī)?yōu)橹�，而通過(guò)360度考核所獲得的定性評(píng)估結(jié)果為輔，或者僅作為參考用于評(píng)價(jià)銷售人員的素質(zhì)與能力。如果一定要賦予權(quán)重的話，銷售業(yè)績(jī)應(yīng)占有60%-70%的權(quán)重，其他部分為定性評(píng)估所占的權(quán)重。
嚴(yán)肅考核的紀(jì)律與責(zé)任