1、卓越績效導(dǎo)向注重績效激勵，平庸績效導(dǎo)向注重處罰

　　因此，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在操作績效管理時，不是從具體的工作開始的，而是從目標開始的，首先理清楚未來1-3年的目標，然后在此基礎(chǔ)上明確衡量指標和目標值，制定針對性的行動計劃，配套合理的運營預(yù)算和戰(zhàn)略預(yù)算。所以，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在制定績效指標時，并不關(guān)注指標數(shù)量，而是關(guān)注指標的綜合性以及價值，指標數(shù)量被限定在5-8個以內(nèi)。

　　在制定指標的同時，上下級之間對如何完成績效指標進行充分溝通，為了完成指標，下屬需要做哪些知識儲備，制定哪些工作計劃，需要公司支持的資源有哪些?需要上級協(xié)調(diào)的事務(wù)有哪些?如果事情做不下去了，該怎么辦?等等，對這些問題進行深入細致的探討。

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在操作績效指標的時候，頭腦當中有一個明確的形成路線圖，這個路線圖就是戰(zhàn)略目標-衡量指標-目標值-行動計劃-資金預(yù)算，他們會首先關(guān)注目標是什么，明確了目標之后，他們會制定針對性的衡量指標，對目標進行進一步的細化描述，使目標從模糊走向具體，而制定了衡量指標之后，對于當年或者當月的指標需要制定一個衡量目標值，使得目標進一步清晰可衡量。

　　卓越績效導(dǎo)向企業(yè)明白，績效指標并不能自動完成，并不是說制定了指標和目標值，企業(yè)就可以暫時把這個工作放一下，等到年底再來考核這么簡單，他們清楚，指標需要人去完成，而完成指標的時候，需要明確詳細具體的工作目標和時間表，也就是行動計劃，因此，在制定目標值之后，企業(yè)還會和員工討論形成系統(tǒng)話的行動計劃，幫助員工理清工作思路和工作步驟，最后，企業(yè)還會配套考核指標給予一定的預(yù)算支持，幫助員工清除障礙，提供支援。

　　當企業(yè)完成了這一系列動作之后，員工的心中不但有了指標，更加明確了奮斗目標，更加清楚了如何實現(xiàn)目標，員工挑戰(zhàn)目標的意義被激發(fā)出來，員工的干勁和激情自然也就應(yīng)運而生了。當指標進入運行期的時候，上級經(jīng)常做的一個工作就是了解員工的進展情況，進展是否順利，如果不順利，困難是什么?該如何解決? 而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則完全不考慮這些方面，或者即便老板要求了，也缺乏跟進措施，執(zhí)行者被動應(yīng)付，只做書面文字工作，導(dǎo)致工作表面化。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)只會關(guān)注績效是什么，目標值有多高，當這些確定了，就萬事大吉，扔給員工，只能秋后算賬了。所以，平庸企業(yè)績效管理始終在考核指標層面徘徊，而沒有上升的企業(yè)運營層面，只是做了一些沒有生命的文字工作，制造了緊張和逆反情緒，而沒有幫助員工認識績效管理的意義，最后導(dǎo)致失敗。

　　2、卓越績效導(dǎo)向注重績效伙伴關(guān)系的建立，平庸績效導(dǎo)向注重單方面的指揮與控制

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)在設(shè)置績效指標的時候，注重上下級指標的關(guān)聯(lián)，上級指標被下級分解，下級指標支撐上級業(yè)績的實現(xiàn)，雙方是合作互惠的合作伙伴。所以，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)的績效考核形成上下級之間以及部門與部門之間的協(xié)同，大家在績效指標的指引下，共同探討完成工作的辦法，協(xié)調(diào)相關(guān)資源，尋求相關(guān)支持，公司形成和諧共贏的工作氛圍。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)注重監(jiān)督控制，一味要求員工做什么，而不是和員工一起做什么。平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)只關(guān)注員工是否完成了指標，如果沒有完成指標，該如何處罰，而不考慮，實際員工的績效并不是指標本身決定的，而是與上下級之間的努力有關(guān)。

　　3、卓越績效導(dǎo)向注重針對指標的持續(xù)不斷的雙向溝通，平庸績效導(dǎo)向注重績效指標及目標值是什么

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)注重上下級之間針對指標的持續(xù)不斷的溝通，因為他們明白，指標只是一個指針，是一個努力方向，方面描繪的再好，再清晰，再有挑戰(zhàn)性，如果沒有對應(yīng)的解決辦法，指標也僅僅是一個指示器，并不能發(fā)揮實質(zhì)作用。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)不一樣，他們注重指標是什么，指標有多少，目標值有多高?當把這些要求提完，他們就認為剩下的工作都是員工自己的了，就等待考核時間到來的時候，去檢查員工的表現(xiàn)了。 所以，卓越企業(yè)不但注重指標、目標值，更注重行動計劃，更注重雙方對問題的理解以及可能存在的障礙的預(yù)判，盡可能地通過溝通消除理解上的誤差，提前預(yù)測到可能發(fā)生的偏差，并提出預(yù)防措施。而這一切都是雙方溝通的結(jié)果，這個溝通不但充分，而且持續(xù)，在這種持續(xù)充分的溝通氛圍中，員工與經(jīng)理對目標的理解越來越一致，正如目標一致理論所講的那樣，員工與組織的目標越一致，員工潛能發(fā)揮的越大，也因此，組織績效就越高。這才是卓越績效的做法。

　　4、卓越績效導(dǎo)向注重績效激勵，平庸績效導(dǎo)向注重處罰

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)注重績效激勵，他們在設(shè)定目標值的時候會考慮歷時因素，會考慮市場狀況，會考慮未來組織發(fā)展要求，會考慮員工自我提升的需要，因此他們設(shè)置的目標值是具有挑戰(zhàn)性的，但是這種挑戰(zhàn)性是在員工眼界范圍內(nèi)，也就是說，員工經(jīng)過努力，在公司支持和經(jīng)理幫助下，有比較大機會達到和超越這個目標。

　　平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則注重處罰，無限度地提高目標，不考慮現(xiàn)有基礎(chǔ)，不考慮歷時情況，不考慮各種限制因素，只管把目標值高高掛起，這樣他們才會放心。是的，老板放心了，員工灰心了，因為他們看不到希望，完全無法實現(xiàn)，一個高不可攀的目標對員工意味努力到死也是被扣罰，與其這樣，還不如平庸地做事，求個心安。

　　因此，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)并不十分關(guān)注員工的激勵與處罰，而是關(guān)注目標的實現(xiàn)，當目標實現(xiàn)了，企業(yè)的支付能力強了，員工改得的自然也就得到了。

　　5、卓越績效導(dǎo)向注重績效指標的分析與改進，平庸績效導(dǎo)向注重績效指標的得分多少

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)關(guān)注績效指標是否在預(yù)定的軌道上運行，如果發(fā)生偏移，原因是什么，如何解決。因此，他們會經(jīng)�；仡櫩冃е笜�，并就此展開開誠布公的討論，直到找到根本的原因，并提出有效的解決辦法，推動組織進行績效改善。而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則不關(guān)注過程的回顧，即便開會，也經(jīng)常與績效指標關(guān)聯(lián)不大，他們所關(guān)注的是，績效打分是否按時完成了，打分的結(jié)果是什么。

　　因此，卓越績效導(dǎo)向企業(yè)會不定期召開績效分析會，大家共同分析績效差距，找到解決辦法。平庸企業(yè)則經(jīng)常提報枯燥乏味的績效考核結(jié)果。

　　6、卓越績效導(dǎo)向注重完成績效指標的行動計劃是什么，平庸績效指標導(dǎo)向注重目標值高低

　　卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)明白，績效指標僅僅是績效溝通的工具，指標本身并不能帶來改善，針對指標的打分本身也不能改善企業(yè)績效，能改善績效的是針對績效指標所制定的行動計劃，只有指標，沒有行動計劃，一切都是空談。而平庸績效導(dǎo)向的企業(yè)則不這么認為，他們認為員工指標完成得不好，是指標值出了問題，定低了，所以員工沒有關(guān)注，于是單純提高指標值，如果還沒有改善，就再提，直到員工無望放棄。

　　所以，卓越績效導(dǎo)向的企業(yè)非常關(guān)注具體的工作計劃，以及工作計劃與指標的對應(yīng)關(guān)系。有時候，指標值沒有完成，但是工作計劃是有效的，組織的績效同樣得到了改善。