從上述對(duì)績(jī)效考核的描述來(lái)看，企業(yè)或多或少對(duì)績(jī)效考核抱有一種功利的思想，要么期望績(jī)效考核解決工資分配的問(wèn)題，使員工的收入拉開差距，要么期望績(jī)效能幫助企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行排名，進(jìn)行企業(yè)所需要的末位淘汰，要么期望員工能感受到壓力，努力工作，加強(qiáng)對(duì)員工的監(jiān)督。

　　于是，績(jī)效考核的本原就被一些眼前的利益掩蓋了，成為管理者手中的工具，成為無(wú)形的大棒，指揮著員工的一舉一動(dòng)。

　　而這種被短期利益掩蓋了的績(jī)效考核，就失去了本身的功能，或者功能不健全，無(wú)法發(fā)揮作用。就像一些黑樓盤進(jìn)行野蠻施工一樣，一些企業(yè)的績(jī)效考核也被野蠻操作，比如突然宣布在某一個(gè)時(shí)間要進(jìn)行績(jī)效考核，而員工對(duì)于考核的內(nèi)容、考核的標(biāo)準(zhǔn)卻根本不知情;比如由人力資源部制定一些標(biāo)準(zhǔn)模糊、格式統(tǒng)一，與員工的工作沒有什么聯(lián)系的考核表格，發(fā)給直線管理者填寫;比如考核結(jié)束之后，根本不與員工進(jìn)行面談反饋，就強(qiáng)制員工簽字，以向人力資源部交差;比如，考核指標(biāo)制定完成之后，就不再關(guān)心績(jī)效考核，既不與員工溝通績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)展情況，也不對(duì)員工進(jìn)行必要的輔導(dǎo)，甚至當(dāng)員工表現(xiàn)好的時(shí)候，也從來(lái)得不到任何反饋信息。

　　這一些動(dòng)作，對(duì)績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，都是野蠻的，都是不被提倡的，但卻在很多企業(yè)被實(shí)踐，甚至很長(zhǎng)時(shí)間都得不到改善。

　　做好考核的定位是關(guān)鍵。

　　一、績(jī)效考核概念的定位——總結(jié)

　　通常，人們對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)是績(jī)效考核就是填表打分，按照人力資源部規(guī)定的時(shí)間，在人力資源部提供的考核表上，對(duì)員工過(guò)去一段時(shí)間的表現(xiàn)進(jìn)行打分，然后按照企業(yè)的要求劃分等級(jí)，與工資、晉升、淘汰等人事決策相掛鉤。我把這種考核概念總結(jié)為兩個(gè)字：“打分”。

　　這種定位是不準(zhǔn)確的，至少是不全面的。因?yàn)橐坏┪覀儼芽?jī)效考核的定義定位為“打分”，那么，作為績(jī)效管理的中堅(jiān)力量、績(jī)效管理政策執(zhí)行者的直線管理者，將會(huì)只做最簡(jiǎn)單的工作，只完成最低的標(biāo)準(zhǔn)，就是在規(guī)定的考核表格上打分，除此之外，他們不會(huì)在關(guān)心其他與考核有關(guān)的事情，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為打分是為了完成人力資源部的任務(wù)，績(jī)效考核是額外的工作負(fù)擔(dān)，完成打分已經(jīng)做了額外的工作，再做其他的工作，就劃不來(lái)了!

　　于是，直線管理者的頭腦中就會(huì)認(rèn)為，所謂的績(jī)效考核，實(shí)際上就是對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行打分。

　　于是，績(jī)效考核就成了被企業(yè)利用了的工具，就無(wú)法發(fā)揮改善員工的績(jī)效作用。我們知道，僅僅在考核表格上打分本身是無(wú)法幫助員工改善績(jī)效的!只是在考核表格上打個(gè)分，怎么可能對(duì)改善員工的績(jī)效有幫助呢?要想對(duì)員工的績(jī)效起到改善作用，管理者就必須做更多的工作，這個(gè)工作就是“總結(jié)”。

　　1、對(duì)過(guò)去一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)管理者與員工的工作進(jìn)行總結(jié)

　　這些總結(jié)包括：制定考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，員工是否參與?員工的意見是否得到了充分的表達(dá)?雙方在考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)上的分歧是否已經(jīng)達(dá)成一致?在績(jī)效周期內(nèi)，管理者是否主動(dòng)與員工溝通績(jī)效問(wèn)題?是否提供了必要的幫助和輔導(dǎo)，影響績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的障礙是否被明確識(shí)別，并被及時(shí)清除?員工是否主動(dòng)與管理者溝通績(jī)效問(wèn)題，管理者提出的建設(shè)性改進(jìn)意見是否得到了執(zhí)行?等等。

　　這些問(wèn)題在績(jī)效考核的時(shí)候進(jìn)行回顧，非常必要，因?yàn)橥ㄟ^(guò)這樣一個(gè)總結(jié)，讓員工感覺到管理者是在幫助自己，管理者在績(jī)效考核中所表現(xiàn)出來(lái)的角色是支持者和幫助者，而非簡(jiǎn)單的考核者。

　　這樣，員工才能消除對(duì)績(jī)效考核的抵觸心理，主動(dòng)配合管理者，雙方共同完成績(jī)效目標(biāo)，使績(jī)效考核成為雙方探討成功的機(jī)會(huì)而不是批斗會(huì)和菜市場(chǎng)，減少雙方的互相指責(zé)和摩擦。

　　2、對(duì)過(guò)去一個(gè)績(jī)效周期內(nèi)員工的績(jī)效指標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行總結(jié)

　　在進(jìn)行考核的時(shí)候，管理者不是對(duì)員工打一個(gè)分?jǐn)?shù)，把表格交給人力資源部就完成任務(wù)了，其實(shí)，管理者還有比打分更重要的工作要做，那就是與員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談。

　　績(jī)效考核要想發(fā)揮作用，績(jī)效面談必須做。在績(jī)效面談中，管理者要將自己對(duì)員工的表現(xiàn)的打分情況告訴員工，并將每項(xiàng)內(nèi)容員工的具體表現(xiàn)告訴員工，這當(dāng)中，既有好的表現(xiàn)，也有差的表現(xiàn)，這兩種表現(xiàn)都要反饋。

　　對(duì)于員工好的表現(xiàn)，反饋要具體，而不能只是籠統(tǒng)地說(shuō)很好。要告訴員工，他的這種表現(xiàn)為什么好，好在哪里，不能僅僅說(shuō)，“王輝，你這幾項(xiàng)工作表現(xiàn)很好，我很欣賞”。這樣無(wú)原則的表?yè)P(yáng)對(duì)員工一點(diǎn)作用沒有，反倒可能引起員工的反感，認(rèn)為那是虛偽的表現(xiàn)，所以，對(duì)于好的表現(xiàn)泛泛而談是沒有作用的。

　　要談得具體，讓員工回憶起某一個(gè)事件，或者某一個(gè)情節(jié)，這樣才能引起員工的共鳴。比如，你可以說(shuō)，“王輝，上周六，你為了公司第二天投標(biāo)要用的標(biāo)書，加班到凌晨?jī)牲c(diǎn)，而且標(biāo)書的制作質(zhì)量很高，受到客戶的認(rèn)可和好評(píng)，我對(duì)你的敬業(yè)精神和工作質(zhì)量表示高度認(rèn)可，希望你能再接再厲，繼續(xù)發(fā)揚(yáng)!”

　　對(duì)于差的表現(xiàn)，管理者也應(yīng)該直接具體地告訴員工，不要遮遮掩掩，遮遮掩掩反而使自己陷入更加被動(dòng)的局面。比如：“王輝，8月16日，你制作的標(biāo)書里面的報(bào)價(jià)出現(xiàn)了錯(cuò)誤，最后不得不在開標(biāo)后與客戶協(xié)商修改，使銷售員非常被動(dòng)。不知道這是什么原因造成的?”

　　3、對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行進(jìn)行總結(jié)

　　一個(gè)好的績(jī)效管理體系一定是一個(gè)不斷完善和提高的管理體系，一定是一個(gè)不斷螺旋上升的管理體系，而要做到這一點(diǎn)，管理者就不能被動(dòng)按照考核的體系的要求亦步亦趨，就一定要在其中發(fā)揮積極作用，對(duì)績(jī)效管理體系的運(yùn)行情況進(jìn)行總結(jié)。

　　有總結(jié)才有提高。筆者給直線管理者的角色定位是兩個(gè)詞：“執(zhí)行+反饋”。直線管理者一方面要執(zhí)行企業(yè)的績(jī)效管理政策，有不同意見也要執(zhí)行，因?yàn)椴粓?zhí)行，你不可能發(fā)現(xiàn)真正的問(wèn)題，不執(zhí)行也不可能有問(wèn)題存在，只有先按照企業(yè)設(shè)計(jì)的績(jī)效管理政策執(zhí)行了，作為執(zhí)行者的直線管理才可能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，這個(gè)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的手段就是總結(jié)，總結(jié)之后再將信息反饋給政策的制定部門人力資源部，然后由人力資源部統(tǒng)一調(diào)度各級(jí)管理者進(jìn)行研討，最后再來(lái)調(diào)整。

　　這里的總結(jié)包括：績(jī)效目標(biāo)制定得是否合理?考核標(biāo)準(zhǔn)制定得是否合理?公司的績(jī)效激勵(lì)政策是否合理?各種表格工具是否合適?員工在績(jī)效考核的表現(xiàn)，等等。通過(guò)對(duì)執(zhí)行政策的總結(jié)，為企業(yè)調(diào)整績(jī)效管理政策提供依據(jù)，使企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)揮更好的作用。

　　二、績(jī)效考核目的的定位——改善

　　企業(yè)為什么要實(shí)施績(jī)效考核?實(shí)施績(jī)效考核會(huì)給企業(yè)帶來(lái)什么收益?很多企業(yè)對(duì)這一點(diǎn)沒有清醒的認(rèn)識(shí)。很多企業(yè)認(rèn)為實(shí)施績(jī)效就是為了解決工資發(fā)放的問(wèn)題，這是企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核目的的焦點(diǎn)所謂，不夸張地說(shuō)，至少80%的企業(yè)都是抱著這個(gè)目的去操作績(jī)效考核的。

　　實(shí)際上，通過(guò)實(shí)施績(jī)效考核來(lái)解決工資發(fā)放的問(wèn)題，破除平均主義，這種想法本身沒有錯(cuò)誤，但是如果把實(shí)施績(jī)效考核的目的僅僅定位于這一點(diǎn)，把所有的努力都指向這一點(diǎn)，就有問(wèn)題了。

　　抱著這種目的，會(huì)使員工從關(guān)注績(jī)效改善轉(zhuǎn)向關(guān)注自己的口袋，關(guān)注工資卡的上的數(shù)字，那么員工就會(huì)想方設(shè)法獲取高分，而不會(huì)把精力放在長(zhǎng)遠(yuǎn)的績(jī)效改善上。

　　作為操作績(jī)效考核的人力資源部和各級(jí)直線管理者，也會(huì)只是把績(jī)效考核當(dāng)作企業(yè)實(shí)施相關(guān)人事決策的工具，而不是去關(guān)注如何通過(guò)績(jī)效考核改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效。

　　所以，要想使績(jī)效考核發(fā)揮作用，還原本質(zhì)，企業(yè)必須把績(jī)效考核定位在績(jī)效改善上。

　　如果把績(jī)效考核的目的定位于改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善企業(yè)的績(jī)效，我們?cè)诓僮骺?jī)效管理的時(shí)候，就必須重視績(jī)效管理系統(tǒng)的建設(shè)，建立起“制定績(jī)效計(jì)劃，設(shè)定績(jī)效目標(biāo)→績(jī)效溝通與輔導(dǎo)→績(jī)效考核與反饋→績(jī)效改善與提高”這樣的管理流程，強(qiáng)調(diào)員工的參與，強(qiáng)調(diào)雙向溝通，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理過(guò)程的溝通與輔導(dǎo)，使績(jī)效考核成為完整績(jī)效管理系統(tǒng)的一部分，而不是單獨(dú)存在的環(huán)節(jié)。

　　當(dāng)我們把績(jī)效考核放到績(jī)效管理系統(tǒng)進(jìn)行整體操作的時(shí)候，績(jī)效考核就是不僅僅是個(gè)填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，而是一個(gè)總結(jié)和提高的過(guò)程，績(jī)效考核就會(huì)還原到本質(zhì)，真正發(fā)揮作用。

　　三、績(jī)效考核作用的定位——系統(tǒng)

　　最后，用一點(diǎn)筆墨談?wù)効?jī)效考核作用的定位。正如前面所講很多企業(yè)只是把績(jī)效考核的作用定位于發(fā)放工資，這是不完整的，甚至是功利的。所以，我們必須系統(tǒng)地看待績(jī)效管理的作用。

　　這里，筆者對(duì)績(jī)效管理作用的定位有以下幾個(gè)方面：

　　1、改善員工的績(jī)效

　　這是績(jī)效考核的最根本的作用，必須首先改善員工的績(jī)效，然后才可能改善員工的收入和聲譽(yù)。

　　2、為員工培訓(xùn)提供信息

　　通過(guò)績(jī)效考核的總結(jié)過(guò)程，找到員工績(jī)效中存在的不足，結(jié)合企業(yè)的要求，為員工制定合理的培訓(xùn)計(jì)劃，幫助員工改善績(jī)效。

　　3、為員工的職業(yè)生涯管理提供信息

　　單純的職務(wù)等級(jí)的晉升的天花板已經(jīng)讓很多企業(yè)意識(shí)到，必須找出更好的辦法，使員工獲得職務(wù)之外的晉升，才能更好地激勵(lì)員工，留住人才，因此職業(yè)生涯管理成為人力資源的熱點(diǎn)，績(jī)效考核可以為職業(yè)生涯管理提供信息。

　　4、為員工的薪酬管理提供信息

　　眾所周知，績(jī)效考核可以為員工工資標(biāo)準(zhǔn)的確定以及工資晉級(jí)晉檔降級(jí)降檔提供信息。