對(duì)于管理團(tuán)隊(duì)來說，確定戰(zhàn)略方向是其主要工作職責(zé)，管理層必須回答這樣的問題：“我們的發(fā)展方向是什么?”公司其他部門的工作任務(wù)就是幫助確定實(shí)施戰(zhàn)略的最佳方法。公司的管理人員與員工必須幫助管理層找到“我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)目標(biāo)?”的答案。
在公司長期生存發(fā)展過程中，上述兩個(gè)問題哪一個(gè)更加重要呢?據(jù)我所了解，輿論普遍認(rèn)為第一個(gè)問題要遠(yuǎn)比第二個(gè)問題更加重要。多數(shù)人都認(rèn)為多么良好的組織程序與組織效力都永遠(yuǎn)不可能克服錯(cuò)誤的戰(zhàn)略所帶來的負(fù)面效應(yīng)。因此，管理層(通常是在顧問的幫助之下)所制定的戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)生存來說是至關(guān)重要的。
“簡單化”風(fēng)暴來襲
西歐、美國以及加拿大等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家中的企業(yè)戰(zhàn)略僅僅關(guān)心如何進(jìn)行精明的投資以及如何對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)加以細(xì)化區(qū)分，從而獲得競爭優(yōu)勢(shì)。判定將資金投向何方與如何利用成本投入獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)成為了周而復(fù)始的挑戰(zhàn)。然而，事實(shí)上當(dāng)今的管理層需要面對(duì)更加困難的挑戰(zhàn)是競爭對(duì)手正在以怎樣的速度對(duì)行業(yè)創(chuàng)新者特有的產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行迅速地評(píng)估，甚至于復(fù)制，并且競爭對(duì)手隨后還會(huì)對(duì)這些產(chǎn)品與服務(wù)進(jìn)行升級(jí)，變成自己的產(chǎn)品與服務(wù)。由于將風(fēng)險(xiǎn)過度簡單化，西歐、美國以及加拿大等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國家中的企業(yè)管理層將不得不面對(duì)一場足以摧跨一切的風(fēng)暴。
這場風(fēng)暴所涉及的是公司在以何種比例進(jìn)行投資以及公司是如何組織管理他們的人力資源與技術(shù)的。有些公司在上述兩方面出現(xiàn)了“撞墻”問題。有證據(jù)顯示，許多公司將其資金向下投入本公司內(nèi)的業(yè)務(wù)。近期《紐約時(shí)報(bào)》的一篇編者按指出，盡管在歷史上美國企業(yè)曾經(jīng)囤積了大量的現(xiàn)金，但是他們所得到的僅是支付更高的年息，并且他們正在用這些資金買斷其公司的所有股份，“這方面的投資不斷創(chuàng)下紀(jì)錄。”該編者按參照標(biāo)準(zhǔn)普爾2005年的估測(cè)，標(biāo)準(zhǔn)普爾主要指數(shù)中的500家公司在2005年的年息支出與股份購回開銷超出了2004年的記錄。短淺的目光可能會(huì)危及公司成為或繼續(xù)充當(dāng)全球競爭對(duì)手的長期目標(biāo)。
在選擇高回報(bào)率的投資項(xiàng)目與確定維持競爭力的不同策略方面變得越來越困難了。幸存下來的競爭者必須取得突破。為了保持必要的投資勢(shì)頭并進(jìn)一步對(duì)投資加以區(qū)分，公司的管理人員與員工必須要利用商業(yè)智能。對(duì)于股東來說，員工技術(shù)與信息之類的無形資產(chǎn)能比設(shè)備等有形資產(chǎn)帶來更大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。
交互的價(jià)值
麥肯錫最近的一份研究報(bào)告對(duì)于觀察經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的八國集團(tuán)內(nèi)部的工作分配情況有一定的啟發(fā)性。例如美國有80%的非農(nóng)業(yè)工作崗位為“交互工作崗位”(如接單、時(shí)間安排、計(jì)劃編制、交流意見、決策等)。其他20%的非農(nóng)業(yè)工作者從事著20世紀(jì)工業(yè)革命起就開始流行的各種生產(chǎn)工作。他們利用各種原材料生產(chǎn)制造各種產(chǎn)品。美國勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)的變化反應(yīng)了許多工作外包給了工資水平較低的發(fā)展中國家，例如中國與印度，這種外包趨勢(shì)還將進(jìn)一步發(fā)展。因此，了解交互工作十分重要。
交互工作令人驚奇的地方是，公司雇用較少的人員從事相對(duì)簡單、勞動(dòng)報(bào)酬較低的工作(如執(zhí)行日常交易)，同時(shí)雇用較多的人員從事相對(duì)復(fù)雜、勞動(dòng)報(bào)酬較高的工作(如進(jìn)行決策判斷)。那些相對(duì)簡單的工作，如書記職位，日常主要從事的重復(fù)性工作，可以進(jìn)行自動(dòng)化處理或通過自助服務(wù)轉(zhuǎn)交給客戶(如銀行的自動(dòng)提款機(jī))，或轉(zhuǎn)包給工資水平較低的發(fā)展中國家。相反，那些較為復(fù)雜的被經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱為“隱性知識(shí)”的工作要求具有較高水平的判斷以及具有識(shí)別不明確性的能力，這種判斷力或識(shí)別力都需要較為豐富的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)。
通過對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)圖中新興職位的考察可以證明這種向隱性知識(shí)工作方向的轉(zhuǎn)變。隨著監(jiān)管人員的減少，企業(yè)流程再造(BPR)運(yùn)動(dòng)終將帶來“管理層次的減少”，但是監(jiān)管人員已經(jīng)被長期項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、流程協(xié)調(diào)人員與分析師所取代。女演員Judy Garland在電影《綠野仙蹤》中扮演了Dorothy，影片中她對(duì)自己的小狗Toto說的一句話很好地反應(yīng)了當(dāng)前的狀況：我們已經(jīng)離開了那個(gè)熟悉的地方。這種朝向工作崗位的轉(zhuǎn)變要求復(fù)雜的相互作用，這種轉(zhuǎn)變對(duì)于公司如何競爭，以及如何保持其競爭優(yōu)勢(shì)有著深刻的意義。
然而，有些公司不能迅速地將其復(fù)雜工作轉(zhuǎn)化為更加復(fù)雜的隱勝知識(shí)工作。這樣就減緩了公司生產(chǎn)力的提升速度、客戶服務(wù)水平的提升速度與贏得新客戶的速度。
將公司資產(chǎn)向下投資本公司內(nèi)業(yè)務(wù)的管理團(tuán)隊(duì)與那些沒能認(rèn)識(shí)到知識(shí)型員工的重要性的管理團(tuán)隊(duì)頭腦過于僵化。我相信績效管理(PM)可以拯救這些公司。
績效管理：整合獨(dú)立執(zhí)行的管理方法
績效管理是多種獨(dú)立執(zhí)行的管理方法(如客戶關(guān)系管理、六西格瑪、平衡記分卡、作業(yè)管理等)的集合。但是整合的績效管理方法由三條重要的通用主線連接到一起：預(yù)測(cè)分析一由于預(yù)測(cè)精確性的提高，未來的不確定性在不斷降低。這就使得人們?cè)絹碓叫湃文切Q策與保證決策得以貫徹的更加可靠的承諾。例如，在供應(yīng)鏈管理中，較好地預(yù)測(cè)需求可能會(huì)使供應(yīng)商能夠降低庫存量并獲得較高的產(chǎn)量。
影響分析一由于企業(yè)變得愈發(fā)復(fù)雜，自然存在于企業(yè)人際動(dòng)力學(xué)內(nèi)部的內(nèi)部沖突與緊張關(guān)系變得更加嚴(yán)重。決策者知道在客戶服務(wù)水平、資源要求、質(zhì)量水平與利潤內(nèi)通常存在著各種交易。他們知道公司制定的某些決定可能會(huì)對(duì)他們自身有利，但可能會(huì)為企業(yè)中的其他人帶來不利影響;然而，他們不知道誰將受到影響或者影響的嚴(yán)重性有多大。例如，當(dāng)銷售活動(dòng)需要臨時(shí)建立內(nèi)部產(chǎn)品清單時(shí)，在市場部門與運(yùn)營部門間可能需要進(jìn)行較好的協(xié)調(diào)。
準(zhǔn)備行動(dòng)交流一因?yàn)橹С挚冃Ч芾矸椒ǖ募夹g(shù)可以組成網(wǎng)，進(jìn)行知識(shí)交互的員工可以立刻對(duì)意外結(jié)果做出反應(yīng)。員工可以通過電子郵件與合作者進(jìn)行交流，從而無需等待上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督指示。例如，如果一個(gè)工作組沒能完成其平衡記分卡中的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，那么其他工作組的成員可以了解到是什么原因造成的問題，從而可以發(fā)送電子郵件幫助處理問題。
績效管理系統(tǒng)軟件供應(yīng)商的技術(shù)在某種程度上對(duì)這三種通用主線都提供了支持。先進(jìn)的軟件提供了有力的統(tǒng)計(jì)預(yù)測(cè)，假定情節(jié)分析(提供因果模型來描述非財(cái)政因素是如何影響財(cái)政結(jié)果的)，帶有警告信息的績效測(cè)量面板與技術(shù)植入的通信。
在發(fā)展過程中“撞墻”的公司(不通過謹(jǐn)慎控制投資與開銷而且不努力開發(fā)不同戰(zhàn)略的公司)將遭遇生存危機(jī)。相反，通過為其隱性知識(shí)員工提供信息技術(shù)與商業(yè)智能，從而提高員工能力的公司將取得突破，并為股東帶來財(cái)富增長的希望，而不是給股東造成損失。