在項目管理中，通過科學地組合績效管理體系的要素和項目管理的要點，把績效管理理論應用于實際的項目管理過程，對于企業(yè)信息化項目的進度管理和項目目標的達成可以起到好的保證，本文就此提供一個非常好的實施案例。

　　近年來，隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的發(fā)展，多種績效管理體系紛繁呈現(xiàn)，諸如360度評價體系、KPI指標體系和平衡記分卡等。然而，分析各種理論體系在國內(nèi)的發(fā)展與實踐過程，我們不難發(fā)現(xiàn)，成果是有的，而其局限也同樣不容忽視，常見的情況是：績效管理體系成文容易執(zhí)行難，且效果達不到預想的要求。

　　●難點1：績效評估的主觀性強，難量化;

　　●難點2：員工所提交的績效過程數(shù)據(jù)無法反映其工作成績。

　　以上難點最終導致績效管理體系的推行與員工的日常工作發(fā)生脫節(jié)，使得績效管理體系流于形式。經(jīng)過多年探索，筆者所在企業(yè)在企業(yè)信息化的實施項目中，推行了一套融績效管理與項目管理于一身的績效管理體系，較好地克服了以上難點。該體系通過科學地組合績效管理體系的要素和項目管理的要點，把績效管理理論應用于實際的項目管理過程，對于企業(yè)信息化項目的進度管理和項目目標的達成，均取得了良好的效果。在此把我們的實際經(jīng)驗拿出來與大家分享!

　　項目績效管理框架分為四部分： 績效目標的制定、績效階段劃分及計劃制定、階段績效總結和評估的提交、項目總體績效目標總結。

　　●績效目標制定： 依據(jù)項目目標制定;

　　●績效階段劃分及計劃制定：績效階段劃分是績效計劃制定的基礎，通常依據(jù)項目規(guī)模以月或以周作為績效管理的基本單位;

　　●階段績效總結和評估： 在每個績效階段結束后提交績效總結;

　　●項目總體績效目標總結：每個績效階段的總結累積成項目總體績效目標。

　　下面分別介紹每個步驟的具體內(nèi)容。

　　第一步：績效目標的制定企業(yè)信息化項目的實施需要首先明確項目目標，而項目的目標也就是該項目組最終的績效目標。眾所周知，項目的目標無非就是圍繞著三要素展開：即質量(Quality)、成本(Cost)、交付時間(Delivery)，對于某一個具體的項目而言，項目的QCD就是項目的績效目標!

　　盡管從表面上看，確立績效目標很簡單，那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標與任務的前提下，將需要項目經(jīng)理、員工做什么、改進什么、朝哪個方向努力等要求歸納出來，歸納的結果就是工程項目績效管理的目標。但是，需要注意，在歸納績效管理指標時，應能體現(xiàn)該項目對企業(yè)總體目標的貢獻。另外，特別需要說明的是，績效目標一定是企業(yè)管理者、項目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說，績效管理目標的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標才能做到由下而上，相關責任部門、責任人才會有積極性。

　　第二步：以績效階段劃分為基礎提交績效計劃為了保障最終績效目標的達成，需要結合項目的實施過程先把最終目標分解成階段績效目標，然后再把階段績效目標分解成個人績效目標，最后把最終績效目標分解為固定時長的階段績效目標。原則上我們推薦以周為一個績效考核階段，由于階段績效目標的達成是最終項目目標達成的有利保障，因此，要做好績效管理工作必須首先從階段績效目標的確定開始。

　　項目經(jīng)理根據(jù)項目目標，通過召集項目工作會議，確定項目的階段目標，以周為單位分割，則可確定項目組的周工作計劃。周工作計劃確定后，各項目組成員根據(jù)周工作計劃的安排，制定自己的績效計劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執(zhí)行的公共工作以及公共制度的執(zhí)行。這樣，一方面項目工作可以在每周落實到人;另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實到人。具體來說就是，每人的績效計劃包含工作計劃和公共要求兩部分。每周個人績效計劃中體現(xiàn)個人周績效目標，將每周項目組各成員的個人績效目標的累加，就成為項目組每周的績效目標。

　　在項目實施過程中，可通過對實際周階段績效總結數(shù)據(jù)與周目標績效進行比對來監(jiān)控項目的完成情況，一旦發(fā)現(xiàn)周階段績效目標沒有達成，則需進行原因分析并及時采取項目管理措施，盡早干預和調(diào)整。如通過加班、增加人手等多種辦法調(diào)整項目實施過程中的偏差，以期將項目的風險消除在萌芽狀態(tài)。

　　在個人的績效計劃中，除了說明本周自己要執(zhí)行的具體工作外，還需要同時說明執(zhí)行該任務的資源需求或其他工作條件，并同時明確執(zhí)行該任務的驗收準則。例如，張三在本周要實施一個壓力測試，則工作任務是壓力測試，驗收準則是提交壓力測試報告，所需資源是具備壓力測試環(huán)境。一般而言，技術開發(fā)工作以提交代碼并通過測試為驗收準則，方案書寫工作以技術方案文件通過項目組評審為驗收準則，項目活動以該活動成功完成為驗收準則，公共制度的遵守以項目組沒有收到投訴為驗收準則。在個人績效計劃中，本周有多項工作的，需要注明每項工作的權重，權重代表該項任務的工作量。

　　當項目組成員在每周一完成自己的績效計劃之后，提交給項目經(jīng)理，如項目組分為多個小組，則每個組員提交自己的績效計劃給組長，組長提交自己的績效計劃給項目經(jīng)理。收到下屬提交的績效計劃后，直接上級首先需要判斷該成員的計劃是否符合周計劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級發(fā)現(xiàn)有不清晰之處，則直接上級需要找到該成員進行工作溝通以達成共識。當直接上級審批通過，則該成員的績效計劃開始生效，并存檔。

　　在每周的周一，項目組所有人的績效計劃自下而上提交，并經(jīng)項目經(jīng)理同意存檔，然后在每周的周五，進行下面將要談及的績效總結工作。

　　第三步：階段績效總結與評估在每周的周五，按照績效計劃提交的同樣過程，下屬先對自己本周績效計劃的完成情況進行總結。對每項任務都需要明確標注是完成、部分完成、還是未完成，對于部分完成或者未完成的工作，需要說明原因和理由，并列出可能的補救措施和建議，如申請加班或申請直接上級列入下周的績效計劃。每個人根據(jù)績效計劃的完成情況，再根據(jù)任務權重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績效考核成績。

　　直接上司收到下屬的績效總結后，如果發(fā)現(xiàn)是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細原因，對于因客觀原因造成未完成的，需要確定補救措施;對于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調(diào)整該成員的崗位，或者補充其他人員協(xié)助完成。對于未完成的異常，直接上司需要規(guī)劃在余后的幾周內(nèi)趕上，并在后續(xù)的績效計劃中進行落實。當直接上司對下屬的工作總結進行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績效，根據(jù)其自評得分，給出一個直接上司確定的分數(shù)，并與該成員達成一致。

　　當全體項目組成員的績效總結完成后，項目經(jīng)理根據(jù)已經(jīng)確定的成員的分數(shù)，列出本周項目組成員的分數(shù)匯總清單，向項目組公布本周分數(shù)排行榜，這種通過在項目實施過程中形成的實際分數(shù)，實現(xiàn)對項目組成員的過程績效評估，具有客觀性，是一種可實現(xiàn)量化考核的有效辦法。

　　第四步：績效總體總結和評估當項目進行里程碑評審，或者項目完成時，項目經(jīng)理根據(jù)各個成員每周的績效分數(shù)，進行累加，形成該成員的績效總分。同樣，對小組成員的績效總分的匯總就形成了該小組的績效總分。這樣，項目經(jīng)理能夠客觀地評價多個小組、評價每個成員，實現(xiàn)了項目績效的總體總結和評估。

　　每個績效階段成績的累積就形成了項目總體績效目標。不過，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做：即根據(jù)階段績效成績和績效總分，從整體上總結績效數(shù)據(jù)和過程中的經(jīng)驗，對項目進行宏觀的分析，總結成功的經(jīng)驗及失敗的教訓，這樣我們才有機會在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最后一步，重中之重!(本文作者工作單位為福建龍巖卷煙廠計算機中心)

　　項目績效管理的幾點體會

　　通過上述的項目績效管理過程，我們可以清楚地看到，在企業(yè)信息化項目中，這種績效管理方式是簡單易行的，在未增加管理成本的前提下，操作性強，目標明確。其中，績效總結是以績效計劃為依據(jù)，不存在隨意性或印象分;績效計劃中的任務是以項目工作為內(nèi)容，使得績效計劃與項目日常工作充分地結合在一起。我們在實際項目的運作中采用了這種方式，極大地保障了項目的成功實施。總結該績效管理方式的各個參與人的體會，我們得出以來結論：

　　1. 評估是量化的。杜絕了感性化的評估，項目組成員容易接受這種方式，促進了項目團隊的共同進步。

　　2. 工作是量化的�？冃Э偨Y以績效計劃為依據(jù)客觀地評估，杜絕了隨意性的評估，由于對公共要求部分也實施了評估，避免了只注重工作而忽視公共要求。使得項目工作能夠以團隊方式有序地推進。

　　3. 實現(xiàn)不同崗位排名。通常在考核過程中，因員工技能要求不同，往往很難進行統(tǒng)一的排名，通過正文所述的方式，不同崗位的人有不同的績效計劃，視計劃完成情況進行績效總結和打分，從而可以提供一個統(tǒng)一的分數(shù)排名，對項目組全體成員提供了一種綜合排名的方試。

　　4. 保障了直接上級和下屬的充分溝通。通過績效計劃和績效總結的過程，便于直接上級為下屬創(chuàng)造工作條件。一旦某人出現(xiàn)異常，直接上級可以及時發(fā)覺并干預，使得項目計劃受到最小的影響，并可盡早地調(diào)整項目計劃。

　　5. 充分結合了項目管理的項目計劃和工作任務分解�？冃в媱�、績效總結、績效管理的目標跟項目管理的目標方向是一致的，從而使績效管理成為實實在在的管理工作和協(xié)調(diào)手段，為項目成功提供了機制上的保障。