績效反饋面談在績效管理中的作用
績效反饋是組織在績效考核結(jié)束后選擇適當時機將考評的結(jié)果告知被考評者，充分吸取被考評者的意見和建議的過程�？冃Х答伒男问胶头椒ㄓ泻芏�，比如設(shè)立意見箱、設(shè)置專門溝通渠道、主動征求建議、績效面談等。其中績效面談是指由員工的主管或上級與員工進行面對面地征求建議、制定改進業(yè)績的活動。它是比較常用也是效果最好的方法之一，因為面談是一種面對面的溝通，可以將考評結(jié)果更好的反饋給被評估者，使考評激勵、獎懲和培訓的特有功能得到更充分的發(fā)揮�？偟膩碚f績效反饋面談具有以下作用：
(1)有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發(fā)展自我。
(2)反饋可以使員工相信績效考核是公平、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。
(3)通過反饋面談，雙方就工作中出現(xiàn)的某些問題和員工的發(fā)展需求探討改進措施，并共同制訂工作績效提升計劃。
(4)績效反饋另一個很重要的原因是可以促使績效考評者認真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡來進行考核，否則他就將面臨著個人職業(yè)生涯中斷的風險。
績效反饋面談的方法
2.1面談前管理者應做好充分準備
做任何一項工作事前都需要做好充分的準備，否則，你將難以駕馭整個局面，績效反饋尤其如此。主管要事前應做好演練，針對每個員工的績效考評結(jié)果，結(jié)合員工的 特點，事前要預料到員工可能會對哪些內(nèi)容有疑問，哪些內(nèi)容需要向員工作特別的澄清說明。只有每項內(nèi)容都準備充分了，才能更好地駕馭整個面談的局面，而不是 陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。僵局和爭吵都會損壞你和員工的關(guān)系，不利于以后的工作安排。因此，主管事前要收集以下資料:
(1)績效考評表。
告訴員工本次績效考核的結(jié)果是績效面談工作的目的之一，所以準備好員工的績效考評表是必需的。同時還要把它拿出來讓員工簽字認可。
(2)目標管理卡。
當 初與員工一起制訂的績效管理目標，可能是目標管理卡，也可能是績效計劃，這是當初你和員工共同的承諾，是你們共識的結(jié)果，也是績效管理整個過程的重要依 托，直到績效反饋，它依然是重要的信息來源。所以一定要再一次把績效管理目標拿出來，作為你們談話的重要內(nèi)容，以備隨時參閱。
(3)職位說明書。
職 位說明書作為人力資源管理最基礎(chǔ)和最重要的文件當然是績效面談的內(nèi)容之一。管理活動是個動態(tài)的過程，員工的工作有可能在過程當中發(fā)生改變，可能增加一些當 初制訂績效目標時所未能預料的內(nèi)容，也有可能一些目標因為一些原因沒能組織實施，那么，這個時候，職位說明書作為重要補充將發(fā)揮重要作用。所以，員工的職 位說明書也一定要置于案頭以備查閱。
(4)員工的績效檔案。
所 謂績效檔案，就是在平時的管理活動中跟蹤員工績效目標的時候所發(fā)現(xiàn)和記錄的內(nèi)容，這些是作績效評價的重要輔助資料，是造成事實的證據(jù)，主管應拿出來。這個 工作可能是一些管理者的薄弱環(huán)節(jié)，平時只忙于事務，可能無暇收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環(huán)節(jié)。缺少績效檔案主管往往無法正確的向員工解釋考評 結(jié)論，員工也不會認可結(jié)論，那么績效面談肯定會陷入尷尬的僵局甚至是面紅耳赤的爭吵。
3.2安排面談計劃并讓員工做好準備
通 常一個經(jīng)理有若干個下屬，你不可能同時面對一群人來面談，你只能一個一個單對單地面談。所以你必須有一個統(tǒng)籌的安排，根據(jù)自己的工作安排，與員工進行適當 的溝通之后，擬訂一個行之有效的面談計劃。同時應將計劃告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的準備，因為員工對考核主管多少還是有些心理恐慌，最好的辦法 是能提前幾天通知該員工，讓其恐慌心理得到緩解。另外，在知曉結(jié)果的情況下，也利于該員工預先檢討自己的工作績效，分析自己所遇到的問題，明確面談的目 標。
2.3面談時管理者應靈活運用正面和負面反饋
正 面的反饋是要讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過了經(jīng)理的期望，得到了經(jīng)理的認可。要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚光大，繼續(xù)為公司做出更多 的貢獻。在表揚和激勵員工時，要讓員工真實地感受到你確實對他的表現(xiàn)很滿意。你的表揚確實是真情流露，而不是套近乎，拉關(guān)系。只有這樣，員工才會把你的表 揚當成激勵，在以后的工作中更加賣力。而且，表揚一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地提出表揚，而不是籠統(tǒng)地說“你表現(xiàn)很好”就完事。
當 下屬績效不佳時，首先主管應該把自己工作經(jīng)驗與下屬分享，對員工進行啟發(fā)。不要倚仗職位和權(quán)利粗暴地否定對方的意見，讓別人屈從于自己的看法;也不應動則 擺出“訓導的姿態(tài)，指手畫腳地指責和抱怨下屬的疏忽。要以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面材料。其次在做 負反饋時，要具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷。不能因為員工的某一點不足，就做出員工”如何不好“之類的感性判斷;要客觀、準確、不 指責地描述員工行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在。
2.4針對不同的員工采取不同的面談對策
在績效反饋面談時，管理者會遇到不同情況的員工，針對不同員工的不同特點與他們進行交流和溝通(如表1所示)。
2.5 以積極的方式結(jié)束面談并制定相應的績效改進計劃
面談結(jié)束時，面談雙方應對績效的改進達成基本共識，主管要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那里得到了很多指導性的建議。比如，可以充滿熱情 地和員工握手并真誠地說。“如果在工作中遇到麻煩和問題我會盡力給予支持，相信你會取得更好的成績。”另外主管還可以幫助員工制定培訓規(guī)劃。與員工一起做 好全面的培訓規(guī)劃與設(shè)計，幫助下屬員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，把員工自身發(fā)展的需求變?yōu)椴粩嗵岣呖冃У膭恿Α?/p>
績效反饋面談的困境
與每一位員工面對面地探討其一段時期內(nèi)的績效考核結(jié)果，并分析原因，找到提升業(yè)績的解決方案，不是件易事，績效面談面臨困境的主要體現(xiàn)在以下幾個方面：
考核沒有針對性
有些企業(yè)用一份考核表考核所有的員工，沒有根據(jù)工作的具體特點進行有針對性的考核，評判標準的彈性較大，往往導致上下級對考核標準和結(jié)果在認知上存在偏差，雙方易形成對峙和僵局。
員工抵制面談
認為績效考核只是走形式，是為了制造人員之間的差距，變相扣工資，并懼怕因吐露實情而遭到上級的報復和懲罰。因此，面談過程中經(jīng)常出現(xiàn)的情況是。要么員工對績效考核發(fā)牢騷，夸大自己的優(yōu)勢，弱化自己的不足，要么保持沉默，主管說什么就是什么。這樣雖經(jīng)過面談，主管對下屬的問題和想法還是不了解。
主管沒有科學地認識到其在績效面談中的角色定位
�、僦鞴馨缪輰徟泄俚慕巧瑑A向于批判下屬的不足，包辦談話，下屬只是扮演聽眾的角色，員工懾于主管的權(quán)力，口服心不服�！ 、谥鞴艿睦虾萌藘A向嚴重，怕得罪人，于是給下屬的打分寬松，每個人的分數(shù)都很高，績效面談成了大家都好的走過場，讓下屬感覺面談沒有實際作用。
�、壑鞴苄男鬲M窄，處事不公，以個人好惡作為評判標準，致使員工愈發(fā)抵觸，雙方矛盾重重。
�、苊嬲剷r籠統(tǒng)地就事論事，沒有提出針對性的改進意見，讓員工感到工作照舊，自己仍不清楚今后努力的方向，感覺面談無用，甚至是浪費時間。
主管沒有認識到反饋面談需要溝通多次才能完成
一方面，管理者對反饋面談的重要性和難度認識不足，以為通過一兩次的溝通把問題解決。管理者自己沒有意識到“權(quán)威感”讓他們?nèi)狈T工的換位思考，以領(lǐng)導者的姿態(tài)“想當然”的來處理問題。
另一方面，管理者和員工站在不同的角度看問題，而且不同的人對同樣的行為和結(jié)果有不同的看法。管理者認為絕對不能接受的行為，員工卻認為是很正常并且是不可避免的。因此，對同一行為或結(jié)果最終達成一致的看法不是一個容易的過程，常常需要多次溝通才能達到雙方信服的效果。