績(jī)效考評(píng)是人力資源最關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對(duì)員工前期工作情況的總結(jié)，將薪酬發(fā)放、晉級(jí)等工作的基礎(chǔ)。沒有公正、合理的績(jī)效考評(píng)，員工的激勵(lì)、薪酬等都將成為無源之水、無本之木。所以，績(jī)效考評(píng)工作的好壞直接關(guān)系到人力資源管理工作的成效。

　　員工的工作績(jī)效，是指他們那些經(jīng)過考評(píng)的工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果。對(duì)組織而言，績(jī)效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況;對(duì)員工個(gè)人來說，則是上級(jí)和同事對(duì)自己的評(píng)價(jià)。組織通過對(duì)員工工作績(jī)效的考評(píng)，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。

　　績(jī)效考評(píng)作為人力資源管理工作的一項(xiàng)重要組成部分，歷來受到人力資源工作者的重視。在績(jī)效考評(píng)中，人力資源部門如果能獲得員工及員工所在部門提供的真實(shí)可靠的原始資料，績(jī)效考評(píng)工作就容易做到公正、合理。

　　作為人力資源工作者，往往希望員工及用人部門能夠和人力資源部門友好合作配合工作，盡可能提供客觀公正的原始資料。但社會(huì)的高度現(xiàn)實(shí)性決定了績(jī)效考評(píng)運(yùn)作往往直接掛鉤于員工的切身利益，因而，員工傾向于高估自己的工作績(jī)效，以達(dá)到個(gè)人利益最大化。而直接上級(jí)在對(duì)本部門員工的績(jī)效考評(píng)上，一則為了和本部門員工保持“友好關(guān)系”(因?yàn)橛袝r(shí)主管的考評(píng)同樣需要員工打分);二則為了保持本部門的良好形象，不想“家丑”外揚(yáng);三則為了避免挫傷員工的積極性，使員工永遠(yuǎn)保持一種優(yōu)于其它部門的自信，所以更多的喜歡在本部門內(nèi)部解決問題，不愿給人力資源部門提供真實(shí)的原始數(shù)據(jù)。

　　如果缺乏對(duì)員工和主管在配合度上的有效監(jiān)控，很可能會(huì)導(dǎo)致績(jī)效考評(píng)信息失真，動(dòng)搖績(jī)效管理的信度和效度，誤導(dǎo)整個(gè)人力資源部的績(jī)效管理工作。最終使人力資源部應(yīng)有的權(quán)力制衡作用受到削減，對(duì)企業(yè)及員工個(gè)人發(fā)展產(chǎn)生巨大負(fù)面影響。博弈論的出現(xiàn)和興起，為我們解決績(jī)效考評(píng)中的難題提供了一種行之有效的工具。

　　一、博弈論中的“囚徒困境”模型與合作剩余分析

　　所有博弈論書中都有囚徒博弈的例子。他們都有兩個(gè)選擇：坦白或不坦白，判刑情況如下表所示。

　　囚徒A想，不管B怎樣，我坦白最合算。當(dāng)然，B也是這么想。結(jié)果，兩人都被判刑8年。于是乎，兩個(gè)都后悔萬分，這樣還不如都不坦白呢!刑滿釋放后，兩人商議，今后再遇此情況，一定要都不坦白。后來，兩人又犯案被抓。還是面臨上述兩個(gè)選擇。結(jié)果，又是都坦白。嗚乎，又是8年!實(shí)際上，他們一點(diǎn)不笨，任何一個(gè)聰明人都是這樣選的。只可惜，聰明反被聰明誤!

　　要解決這一問題，必須先來觀察上述的法則。雙方都坦白，兩人共坐16年牢;而都不坦白，只要共坐2年牢。兩種情況誤差14年，這就是雙方都不坦白的共同收益。問題在于，A不坦白，B要是坦白了，A就更慘了。這的確是問題的關(guān)鍵所在�，F(xiàn)在，既然知道了最大共同收益的方案，只需一個(gè)有效的保證，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)這一方案，這就需要合作。我們把合作帶來的共同收益稱之為合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能夠彌補(bǔ)由于不按照最大共同利益原則所得到的收益。上例中，假定坐1年牢等價(jià)于損失1萬元，只要在協(xié)議中規(guī)定誰要坦白的話，支付對(duì)方3萬元，就可有效避免可怕的困境效應(yīng)。有效協(xié)議的實(shí)質(zhì)是改變了兩者的支付狀況。對(duì)于上述模型，如果有3萬元的協(xié)議保證，則支付情況為下表。

　　顯然，此時(shí)的雙方都會(huì)以死不認(rèn)罪作為自己的選擇。此例的目的當(dāng)然不是鼓勵(lì)罪犯私通，以逃避法律的懲罰。目的在于，提醒經(jīng)濟(jì)參與人在博弈的同時(shí)，要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的話，那么通過合作以獲得額外的合作剩余是最好的方法。

　　二、績(jī)效考評(píng)中的“囚徒困境”模型分析

　　同樣績(jī)效考評(píng)本身就是一個(gè)完整的博弈論問題，博弈的雙方分別是企業(yè)的員工和相應(yīng)的各部門主管，博弈的對(duì)象為員工的工作績(jī)效，而博弈的收益為人力資源部給予的最終考評(píng)結(jié)果。

　　相應(yīng)的員工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力資源部門合作還是不合作。員工的合作決策指員工愿意和人力資源部門合作，愿意對(duì)自己的工作績(jī)效做出客觀的評(píng)價(jià);相反，員工的不合作決策指員工隱瞞實(shí)情故意做出和實(shí)際情況不符的績(jī)效評(píng)價(jià)(一般情況是提高自己的工作績(jī)效)。同樣，主管的合作決策指主管能夠在考核中起表率作用，積極配合人力資源部門的工作，實(shí)事求是對(duì)本部門員工的工作績(jī)效做出客觀評(píng)價(jià);相反，主管的不合作決策指主管對(duì)考核表面上積極配合暗地里卻隨意應(yīng)付，使考核數(shù)據(jù)失真歪曲。

　　參照“囚徒困境”模型，我們也可以建立一個(gè)員工績(jī)效考評(píng)中的“囚徒困境”模型。

　　(一)當(dāng)員工選擇合作決策，同時(shí)主管也選擇合作決策

　　人力資源部收集到的原始數(shù)據(jù)能夠比較精確反映現(xiàn)實(shí)情況，因此在績(jī)效考評(píng)的操作中可以憑借真實(shí)的原始信息，得出和員工實(shí)際工作績(jī)效較為吻合的結(jié)果。我們姑且把在這種決策下雙方所得計(jì)為7個(gè)單位效用。

　　(二)當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策

　　得到的數(shù)據(jù)則傾向于以員工提供的材料為主，因此會(huì)相應(yīng)提升員工意見在考核中的比重，從而考核天平會(huì)傾向于員工，即員工可以得到15個(gè)單位效用。另外主管未能有效配合人力資源部的工作，存在失職嫌疑。這將直接影響到主管工作績(jī)效評(píng)估，由此影響主管未來發(fā)展，即部門主管能夠得到-5個(gè)單位效用。

　　(三)當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策

　　人力資源部采用的考核數(shù)據(jù)傾向于主管提供的信息，主管意見在考核中所占比例大幅度提升。人力資源部認(rèn)為員工沒有基本的敬業(yè)精神，作為懲罰，會(huì)影響其在本年度考評(píng)周期中的考評(píng)結(jié)果，即員工此時(shí)得到-5個(gè)單位效用。而主管積極地配合了人力資源部的工作，樹立了一種可靠、稱職的美譽(yù)，從而為他贏取了進(jìn)一步發(fā)展的籌碼，此種情況下可以得到15個(gè)單位效用。

　　(四)當(dāng)員工和主管均采取不合作決策