我們引進了西方國家績效考核，引進了KPI，希望這些管理手段能幫助我們促進企業(yè)發(fā)展，激勵優(yōu)秀員工，促進表現(xiàn)欠佳員工，提高整體業(yè)績——愿望是好的，結果是否也好呢?

　　有考核，無溝通

　　績效考核中，員工自己對自己工作的評價、打分，之后管理者會根據(jù)自己的了解、觀察，對員工的表現(xiàn)進行打分，然后讓員工簽字確認，這就丟失了績效考核中最重要的一環(huán)——“績效溝通”!良好的績效溝通可以使員工和管理者雙方在績效考評上達成一致，使員工對自己表現(xiàn)好的地方有清楚的了解，對需要改進的地方心悅誠服，如果對每個員工都做到這樣，就可以使績效考核盡量向“公平”靠攏，起到一定的激勵作用。

　　而實際中，許多管理者或許怕麻煩、或許擔心在溝通中無法與員工達成一致，或許認為考核只是人力資源部門的事、只是流于形式，或許認為這個溝通無關緊要，等等，就“省”去了這一環(huán)節(jié)，結果是員工打員工自己的分、管理者打自己認為的分，最后直接讓員工簽字了事，這兩次打分完全成了兩件完全不相干的事，這樣的考核何以讓員工心服口服、何以起到激勵、促進作用?最后只能讓那些認為領導“考核”不合理的員工感覺 “不公平”!因此要么消極怠工，要么離職。這樣的狀況頻頻發(fā)生，將導致所有員工離心離德，缺乏動力，績效下降，績效考核成了“績效毒藥”。

　　有溝通，無效果

　　雖然提供了績效溝通的渠道，但卻無法達到溝通的效果。當員工提出反饋意見，認為領導對自己的考核有失公允時，領導完全站在自己的立場來考慮問題，而員工迫于領導的淫威不得不接受這樣的考核，但在內(nèi)心里卻產(chǎn)生了足以毀滅其工作熱情的抵觸情緒，留下了永遠的陰影。這樣的溝通完全流于形式，依然沒有與員工達成績效考核的契合，甚至比沒有績效溝通的效果還要差，績效考核不但無法促進業(yè)績提升，反而完全變成了績效毒藥。

　　盲人摸象，只看局部

　　公司經(jīng)常會安排所謂“360度”調(diào)查，對員工的相關部門領導、同級、下級就員工的工作表現(xiàn)進行調(diào)查，并根據(jù)調(diào)查結果給出員工的績效考核結果。360度調(diào)查本身沒有錯，錯就錯在，在進行了360度調(diào)查后，沒有進行“原點”調(diào)查，不與當事者本人溝通，不與員工本人在績效表現(xiàn)上達成一致意見，更不會把所謂“360度”調(diào)查結果與當事人進行溝通、核實。每個人對其他人的了解，都只是局部的，更何況在對他人做出評價時，無法不帶有個人的感情色彩，這樣的評價難免有失偏頗，這樣的調(diào)查完全變成了瞎子摸象，久而久之，這樣的“360度”調(diào)查就演變成了“小報告”式調(diào)查，而且是公司鼓勵的“小報告”式調(diào)查，嚴重破壞公司氛圍，成了績效毒藥。

　　只看表面、不問本質(zhì)

　　我們的管理對象，都是知識工作者(知識型員工)，他無法像體力工作者一樣通過計件、計時等簡單的工作方法進行績效考核，這就需要管理者對員工有深入的了解，根據(jù)其真實情況進行有效考核。但現(xiàn)實中，有的管理者對于員工的考核，只看表面現(xiàn)象，不問背后情況，武斷的得出結論(甲很忙，績效考核打高分，乙經(jīng)常無事可做，考核必然不佳)，豈不知，這背后還有效率問題、有工作方法和技巧問題，我們不能把高效打入冷宮，而把低效捧上了天。有一則笑話(現(xiàn)實中未必是笑話)，有兩個人分別被任命為甲、乙兩個相鄰城市的領導，甲市領導上任后勵精圖治，興修水利，可抵御百年一遇的洪水，乙市領導上任后無所事事;某天，突發(fā)洪水，甲市安然度過，百姓無恙，乙市洪水泛濫，百姓遭災，但乙市領導親臨抗洪一線，不辭勞苦指揮抗洪救災，頻上電視;不久，乙市領導榮升，而甲市領導則原地不動，但從此，甲市領導也變得無所事事，期待下一場洪災的到來……績效考核變成了績效毒藥!

　　個別管理者在考核中帶有濃重的個人感情色彩，那將更使績效考核變成破壞公司發(fā)展、使公司走向滅亡的利器;我們需要學習西方企業(yè)先進的管理手段，但更要全面的學習，切忌邯鄲學步。做事的方式不改、心態(tài)不改，任何管理方法、技巧都是徒勞。