在我國絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)或正在建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用績效考核的結果來進行人力資源管理。但應該說能夠真正的發(fā)揮績效管理作用，能夠使之行之有效的卻是“鳳毛麟角”，原因是在績效管理中存在盲區(qū)。
評估的盲區(qū)
1.定位模糊，缺乏目標性�？冃гu估在績效管理中是通過績效評估解決問題，明確管理目標。 在實際的工作中，一些企業(yè)忽視了績效評估的實質(zhì)，在定位上搖擺不定，這樣的績效評估在員工中會喪失權威性�？冃гu估成了為評估而評估，流于形式。員工在工 作中會只注重如何避免“罰”，如何獲得“獎”，最終導致員工的惰性，導致多做出錯，少做無過的惡性循環(huán)�？冃гu估慢慢會受到中層管理人員和基層員工的抵 觸。
2.績效考核簡單化。對一些企業(yè)來說�？冃Э己说韧诖蚍趾桶l(fā)獎金。把考核結果同薪酬直接聯(lián)系沒有錯，而且在我國的企業(yè)中還應該加強 普及，但是績效考核的目標是多重的，考核的結果更要廣泛地運用在員工招聘、培訓和發(fā)展、晉升等人力資源管理系統(tǒng)中。通過績效考核發(fā)現(xiàn)企業(yè)招聘的員工是否是 企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所真正需要的人才;發(fā)現(xiàn)員工的知識和技能同企業(yè)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的知識和技能之間的差距，從而制定培訓和發(fā)展計劃;不僅通過獎金方式 進行激勵，還要通過其他方式，。如公開表揚、晉升對績優(yōu)員工進行激勵。
3.追求考核指標量化�？冃Ш饬康闹笜俗詈昧炕苊庠u估者主觀的偏 差這時無可非議的，但在實踐中企業(yè)管理者容易走向極端。一味追求所有指標可量化反映了企業(yè)高級管理人員(尤其是民營企業(yè)的所有者)對中層管理人員執(zhí)行績效 考核能力的不信任心態(tài)。一味追求衡量指標量化暴露了企業(yè)管理人員不愿直面員工，尤其是績差員工，不愿提供負面反饋意見的思想。所以他們希望所有衡量指標都 能量化，最好通過系統(tǒng)軟件即可生成考核結果。實際上并非一切績效衡量指標都需量化。管理既是科學又是藝術，一切皆要可衡量的想法是一種不切實際的理想化想 法。
計劃的盲區(qū)
1.作表面文章多，工作分析少。很多企業(yè)在制定績效考評的過程中，認為績效計劃這一準備步驟不是重要的，所以對工作分析就采用了“人浮于事”的敷衍了事，對員工的書面調(diào)查、面談溝通和調(diào)研統(tǒng)統(tǒng)跳過，很多資料采用了“網(wǎng)上剽”、“想當然”、“舶來品”，做出來的工作分析表面上看來有理有據(jù)，似乎合乎本企業(yè)的實際狀況，很符合現(xiàn)實。
2.一葉障目，不見森林。相當多的企業(yè)在導入和實施績效管理時僅著眼于績效管理體系本身，忽視甚至割裂績效管理同企業(yè)其他方面的聯(lián)系，為績效管理而績效管理。此類企業(yè)往往一葉障目，不見森林，沒有利用績效管理系統(tǒng)向企業(yè)所有員工發(fā)出完整的、正確的信息傳遞給員工。
輔導的盲區(qū)
1.重短期績效，忽視長期績效。只重視短期的績效，會使員工產(chǎn)生失落感，員工會產(chǎn)生自己不被企業(yè)尊重、不被信任的心理，在日常工作中無法安心的工作。這樣容易使員工產(chǎn)生辭職或消極怠工的心態(tài)。
2.重考核輕管理�？冃Ч芾硎且粋�動態(tài)過程，它通過績效計劃設定目標，并明確達成目標時的激勵，通過目標管理界定員工的行為，并給予有效的激勵。在執(zhí)行的過程中目標是否能達成還取決于許多因素，員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。從企業(yè)的角度，應該持續(xù)跟蹤和關注員工在績效周期內(nèi)的績效通過反饋、指導、培訓，清楚組織內(nèi)影響績效的障礙，提供支持等各種方式，幫助員工實現(xiàn)既定目標。
3.重個人管理，忽視整體管理。管理現(xiàn)實中，管理者往往多關注于員工個人績效的管理，輕視、甚至忽視企業(yè)整體績效的管理。而企業(yè)整體績效管理才是管理者應該關注的重點。要將員工的個人目標與企業(yè)的目標協(xié)調(diào)一致，使員工的績效與團隊部門以及企業(yè)整體的績效有機地聯(lián)系起來，并得到有效的管理。
反饋的盲區(qū)
表現(xiàn)為忽略績效反饋。績效反饋在績效管理的閉環(huán)流程上是終點，也是起點，很多企業(yè)對績效反饋這一環(huán)節(jié)不夠重視甚至是關起門來的書面反饋，這種反饋恰恰是績效反饋的最大盲區(qū)或錯誤。績效反饋需要在績效評估后對員工進行反饋，分析心得，為更好的開展工作提供前提條件�？冃Х答佒斜M量避免采用書面反饋或會議反饋，這兩種反饋的弊病是缺乏針對性，不具有實效性，員工接受反饋的意愿不高，甚至產(chǎn)生漠不關心的情況。
員工個人績效好壞決定了企業(yè)整體的績效水平，并非員工績效出現(xiàn)問題時才需要績效反饋，員工有清楚的績效目標并經(jīng)常收到反饋時才能做得最好，只有持續(xù)地提高和改進員工的個人績效才能實現(xiàn)企業(yè)整體目標的達成，員工在工作過程中是否按照既定的工作目標和標準執(zhí)行日常工作有，無偏離預定軌道?管理人員有作為責任對此進行跟蹤，及時、具體、頻繁的反饋能幫助員工保持良好的績效水準并改進績效以達到企業(yè)的要求。
外部管理咨詢機構過度信賴的盲區(qū)
管理咨詢公司或人力資源公司的專業(yè)性，相對于本企業(yè)人力資源部門的管理者和員工來說，他們具有知識和經(jīng)驗的優(yōu)越性。但也應該看到，一些人力資源公司和管理咨詢公司制定的績效管理制度有“理論性”和“通用性”的痕跡，這容易引起在企業(yè)今后的實施過程中出現(xiàn)“水土不服”的后遺癥。因此，在企業(yè)聘請管理咨詢公司或人力資源公司進行績效管理制度制定過程中，企業(yè)一定要有具有專業(yè)知識的參與者，全程參與制定過程，一旦在制定后出現(xiàn)同本企業(yè)實際不符的制度或標準，可隨時進行調(diào)整，避免出現(xiàn)最后棄之不用的結局。
管理的實施是不可逆轉的浪潮，在這股浪潮中如何駕馭好自己企業(yè)的績效管理，需要管理者走出盲區(qū)，在明確的目標下實現(xiàn)最優(yōu)的績效管理，為企業(yè)的發(fā)展保駕護航。