以身作則：　老板關注績效導向，高管就會關注，進而中層干部和基層員工也會關注，這是形成績效導向的企業(yè)文化、推動績效管理落地的最原始的動力。關注戰(zhàn)略計劃會，主 要在高層之間探討公司的戰(zhàn)略發(fā)展問題;組織能力建設會，這是全體員工大會，在會上，老板滔滔不絕地把自己的戰(zhàn)略思考灌輸給員工，以鼓舞性的語言進行發(fā)動。

　　熟悉平衡計分卡戰(zhàn)略地圖的人都知道這是能很好地幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略目標的工具，項目組就是用這個工具，配套宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及標桿企業(yè)分析、內(nèi)部能力分析，為企業(yè)描述出了未來3年的戰(zhàn)略地圖。

　　在戰(zhàn)略梳理的過程中，以各種方式和語言描繪自己的戰(zhàn)略構想，項目組也采用教練式咨詢的方式進一步啟發(fā)了高管的思路，使高管和老板的戰(zhàn)略思想有了很好的對接。

　　當戰(zhàn)略地圖明晰之后，老板很熱衷對其宣揚，連出差都隨身而帶，在各種場合倡導他的“打造高效運營平臺”、“快速反應，24小時交貨”以及“拓寬渠道，打造大客戶體系和直營體系”等戰(zhàn)略思想。

　　從戰(zhàn)略源頭抓起，抓住老板和高管的關注點

　　在戰(zhàn)略地圖的基礎上，項目組采用戰(zhàn)略舉措分解工具和關鍵績效指標分解工具，把比較抽象的戰(zhàn)略目標具體化、數(shù)字化，最后落實為每個高管的考核指標。

　　針對考核指標討論，一方面闡釋自己對目標的要求，一方面幫助各位高管理解考核指標，以及具體的策略思路和計劃。

　　一個非常有意思的現(xiàn)象是，考核指標定完了，高管們的臉色都變得暗淡了，為什么?顯然他們是感受到了壓力。老板和高管關注的角度是存在很大差異的，在老板 的頭腦中，他看到的是未來，想到的是好的趨勢和誘人的愿景;而高管更多看到的是現(xiàn)實，是基礎管理的不完善，是財務資源的不足，是人員數(shù)量與素質的差距，是 工具方法的缺失，等等。

　　當主管的考核指標定完之后，了解到感到壓力大的原因有很多，主要有三：一是公司的戰(zhàn)略方向對公司的現(xiàn)狀提出了很大的挑戰(zhàn);二是績效考核指標和未來的個人收益密切關聯(lián);三是如何正確理解和領悟這些指標的精神，需要時間來消化。

　　推行績效考核需要快速的行動和調(diào)整

　　很多企業(yè)在推績效考核時，一般都會設置一個試行期，比如三個月，試行期的考核只做參考，通過試行對考核指標和考核程序再做修正，通過磨合后才可以進入正式的考核期。

　　而這家企業(yè)老板的態(tài)度很明確，沒有考核試行期，考核指標確定后，就進入正式的考核，而且考核結果馬上兌現(xiàn)，考核成績差的人，績效工資將隨之減少，應該 說，一個有效的考核，需要相關配套支撐：首先是針對考核指標的充分討論;其次是對直線經(jīng)理進行考核技能培訓;再次是完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)。這三者缺一不可， 否則考核很容易流于形式。

　　作為職場專家也認為設置一個過渡期，讓大家熟悉一下考核工具和考核程序，便于后續(xù)有效推行。無奈，老板決心已定，堅決要求馬上實施，項目組也只好按照老板的要求，強力推進考核數(shù)據(jù)的收集工作，從考核指標確定到考核打分其實沒有幾天時間。

　　在老板規(guī)定的考核時間里，有兩個環(huán)節(jié)非常值得一提：一個是考核面談，由老板主導按計劃進行考核面談。他知道考核要想取得效果，最好采用面談的形式，因此要 求咨詢顧問、負責考核數(shù)據(jù)收集的信息總監(jiān)、人力資源總監(jiān)參與他和高管的面談。另一個是考核數(shù)據(jù)收集整理，這項工作由咨詢顧問、信息部門、人力資源部門組 成，緊張地進行數(shù)據(jù)整理和歸類，搞得辦公室里都是考核表和數(shù)據(jù)收集表。

　　績效面談幫助高管轉變，推動績效落地

　　在績效考核工作推行幾個月之后，很多管理者和員工都發(fā)生了一些轉變,老板特別關注營銷系統(tǒng)的績效考核，希望通過績效考核把他對重點盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品推廣的 思路貫穿下去。為此，老板對這兩種產(chǎn)品給予高比例提成，特別新產(chǎn)品的提成比例比老產(chǎn)品翻了一番，為的就是激發(fā)營銷團隊的工作熱情，按照公司的戰(zhàn)略導向做事 情。

　　實際上，老板的這種戰(zhàn)略思想也得到了落實，通過強化對銷售經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理和業(yè)務人員的考核，重點盈利產(chǎn)品和新產(chǎn)品的銷售業(yè)績實現(xiàn)了快速增長。

　　從關注具體的業(yè)績指標轉向了關注戰(zhàn)略和績效考核，經(jīng)常和下面的經(jīng)理們開會，探討營銷策略和渠道布點。

　　在后續(xù)的績效考核面談中，他也開始注意向銷售經(jīng)理灌輸公司的戰(zhàn)略思維，比如“不要一直抱怨，要結合公司的戰(zhàn)略導向做計劃，只有結合了公司的戰(zhàn)略，你才能和公司要到資源，才能實現(xiàn)你的目標。所以，要把計劃的準確性、預算和業(yè)績聯(lián)系起來，考核銷售計劃準確率其實是在幫助你提升銷售業(yè)績。”

　　作為職場專家在實踐中深刻地感受到，只有當老板全身心地投入到績效管理項目中來，首先解決高管們的思想轉變和認識提高，進而通過高管把績效考核思路傳遞、推展下去，才能將績效考核實實在在落地，才能逐步建立起整個公司的績效導向文化。