一、案例
人物：
人物關(guān)系：
情景再現(xiàn)：
年度考核結(jié)果出來(lái)后，趙曉質(zhì)疑人力資源部經(jīng)理王力：“為什么我每月都是C，但是年度的考核結(jié)果是C-?趙經(jīng)理跟我說(shuō)，是人力資源部調(diào)整的，為什么調(diào)整?”
王力解釋到：“公司績(jī)效管理制度要求每個(gè)部門(mén)的考核結(jié)果必須符合正態(tài)分布，所以部門(mén)經(jīng)理根據(jù)制度要求進(jìn)行調(diào)整，最終確定您的考核成績(jī)?yōu)镃-。”
趙曉道：“我不同意，我按月完成了我的工作，每月都是合格，憑什么最后認(rèn)定我全年不合格?!”
二、需要“強(qiáng)制分布”手段保證考核結(jié)果有效性的原因分析
考核結(jié)果不能呈現(xiàn)分級(jí)的情況，除了全部門(mén)確實(shí)績(jī)效優(yōu)異的情況外，還容易出現(xiàn)在考核者將績(jī)效考核與績(jī)效管理混為一談、不愿進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，不能正確理解績(jī)效管理本質(zhì)的部門(mén)。
1、績(jī)效管理分為四個(gè)環(huán)節(jié)：計(jì)劃(目標(biāo)設(shè)定)、實(shí)施(過(guò)程控制)、考核(績(jī)效評(píng)估)和應(yīng)用(獎(jiǎng)優(yōu)罰劣)。在績(jī)效周期之初，部門(mén)經(jīng)理與員工設(shè)定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，較為隨意，沒(méi)有遵循“跳一跳夠得著”的目標(biāo)設(shè)定原則，致使工作完成后，難于識(shí)別出優(yōu)秀員工、合格員工及較差員工。
2、在績(jī)效考核環(huán)節(jié)，部門(mén)經(jīng)理不愿得罪員工，維持一團(tuán)和氣。即使對(duì)員工工作不滿(mǎn)意，為了避免發(fā)生沖突，也都評(píng)價(jià)為合格。但又因?yàn)楣緦?duì)考核結(jié)果有比例要求，所以將責(zé)任直接推給人力資源部。
三、強(qiáng)制分布的問(wèn)題
1、和誰(shuí)比?
是將A員工的工作績(jī)效與原定目標(biāo)比，還是將A員工的工作績(jī)效與B員工的工作績(jī)效比?
績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)是“目標(biāo)管理”+“結(jié)果應(yīng)用”，所以績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)評(píng)價(jià)的應(yīng)是績(jī)效與目標(biāo)的相符性。而強(qiáng)制分布實(shí)際是員工與員工的比較，是相對(duì)比較。也就是說(shuō)，通過(guò)強(qiáng)制分布產(chǎn)生的考評(píng)結(jié)果，即使員工被認(rèn)定為不合格，也并一定說(shuō)明其沒(méi)有完成工作并達(dá)到應(yīng)有的工作目標(biāo)，而是其在團(tuán)隊(duì)中的相對(duì)表現(xiàn)不好。這樣的考核結(jié)果，很容易受到準(zhǔn)確性和公平性的質(zhì)疑。
另外，在相對(duì)比較的情況下，為了確保達(dá)到合格，就必須比其他人表現(xiàn)好，這樣的壓力下，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不合作。
2、懲罰了誰(shuí)?
員工按要求完成了工作，但最終被認(rèn)定為不合格，并接受了物質(zhì)上或精神上的懲罰。但被懲罰的應(yīng)該僅有員工么?強(qiáng)制分布，是讓員工承擔(dān)了上級(jí)沒(méi)有盡職盡責(zé)制定目標(biāo)或者客觀評(píng)價(jià)的失誤。
3、鼓勵(lì)了誰(shuí)?
既然公司會(huì)對(duì)結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布，那考核者為什么還要冒著得罪下屬的風(fēng)險(xiǎn)去評(píng)價(jià)員工呢?強(qiáng)制分布，可能會(huì)使考核者更加推卸責(zé)任，而不會(huì)因此擔(dān)負(fù)起管理責(zé)任。
四、強(qiáng)制分布的優(yōu)點(diǎn)
強(qiáng)制分布雖然有一定問(wèn)題，但仍具有它的優(yōu)勢(shì)。
1、目標(biāo)更具挑戰(zhàn)性
因?yàn)橛袕?qiáng)制分布的壓力，會(huì)使部分部門(mén)經(jīng)理提高工作完成標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到考核結(jié)果滿(mǎn)足比例分布的目的。從而有利于激發(fā)員工的潛能。
2、更具激勵(lì)和鞭策性
因?yàn)橛袕?qiáng)制分布的結(jié)果，會(huì)使員工建立除了要完成目標(biāo)，還要超越別人的壓力，而努力過(guò)工作。
3、避免出現(xiàn)寬厚性錯(cuò)誤和趨中性錯(cuò)誤
五、人力資源部在采取“強(qiáng)制分布”方式前，應(yīng)采取的措施
1、設(shè)計(jì)合理的分布比例
不同績(jī)效的部門(mén)采取不同的強(qiáng)制分布比例。也就是說(shuō)，在績(jī)效卓越的部門(mén)中，卓越的員工占得比例要比績(jī)效一般的部門(mén)的高。
強(qiáng)制分布，基于一個(gè)有爭(zhēng)議的假設(shè)，即所有部門(mén)中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工分布。可以想象，如果一個(gè)部門(mén)整體績(jī)效很好，部門(mén)經(jīng)理很難把某員工放入較低等級(jí)的考核結(jié)果中。
2、設(shè)計(jì)橫向比較的標(biāo)準(zhǔn)
避免出現(xiàn)A部門(mén)的A級(jí)員工還不如B部門(mén)的C級(jí)員工。
3、開(kāi)展績(jī)效管理培訓(xùn)，增加對(duì)考核者績(jī)效管理工作的考核
對(duì)于考核成績(jī)趨中或趨優(yōu)的考核者，通過(guò)與其溝通，了解原因，給予目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)技巧、反饋技巧等方面的輔導(dǎo)，打消考核者的顧慮，提高績(jī)效管理水平。
如有必要，也可增加“考核者的考核水平”的考核指標(biāo)，加強(qiáng)對(duì)考核者的約束。