有人說：全世界實(shí)施績(jī)效考核后能獲得成功的企業(yè)不超過10%;而且在中國(guó)更是不超過5%，因此績(jī)效考核被列為企業(yè)管理十大難題之首。但凡成功實(shí)施績(jī)效考核體系的企業(yè)，無一不是業(yè)界的翹楚。開展績(jī)效考核活動(dòng)，是大多數(shù)企業(yè)從混沌走向規(guī)范的一道難以跨越而又必須跨越的檻。
我們必須跨越這道檻，我們必須開展績(jī)效考核活動(dòng)，我們現(xiàn)在所能夠做的，是避免重蹈前人的覆轍，在眾多的理論和實(shí)踐基礎(chǔ)上，尋找出一條適合于我們的績(jī)效考核之道。
講理想太虛，我們不妨從企業(yè)利益角度、從實(shí)現(xiàn)員工自我價(jià)值角度來觀察那個(gè)叫“績(jī)效考核”怪物。
1.關(guān)于績(jī)效考核的目的或許有人會(huì)問，為什么要實(shí)行績(jī)效考核?
我們?nèi)绻麖膯T工角度來看，績(jī)效考核在制度上能有效地剌激員工產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和行為，通過建立和調(diào)整工作績(jī)效目標(biāo)，有利于員工自身績(jī)效改善，在預(yù)期的時(shí)間內(nèi)可以促進(jìn)員工收入的增加，長(zhǎng)遠(yuǎn)來說可以促進(jìn)員工能力和素質(zhì)的提升。
從公司管理層面來看，績(jī)效考核具有監(jiān)督、控制、約束和激勵(lì)的管理功能，同樣促進(jìn)了管理層整體能力和素質(zhì)的提升。
從投資方角度來看，績(jī)效考核可以有效的提升企業(yè)的整體效益，提高了企業(yè)的贏利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，提升了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，給資方帶來持久的豐厚的回報(bào)。
績(jī)效考核的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，并在這個(gè)過程中通過有效的激勵(lì)機(jī)制剌激員工產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)和行為，鼓勵(lì)其建立更具戰(zhàn)略性的工作目標(biāo)，有利于員工自身績(jī)效改善，促進(jìn)其收入、能力和素質(zhì)的提升。
2.關(guān)于考核者的責(zé)任能力
考核者缺乏足夠的管理技能是導(dǎo)致績(jī)效考核流于形式及陷入嚴(yán)重內(nèi)耗的重要原因之一。
由于績(jī)效考核工作是自上而下的層層推進(jìn)，要求考核者要有足夠能力幫助被考核者認(rèn)清績(jī)效目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)性，幫助他們分析現(xiàn)有資源，幫助他們認(rèn)清周圍的風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)，并為下屬實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)提供必要的全方位的支持。
另外，每一位考核者從公司那里接受工作目標(biāo)后，一定會(huì)分解到團(tuán)隊(duì)里去，所以寬嚴(yán)程度是他自己掌握的。如果他對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)被考核者有意或無意的無法采用同樣的寬嚴(yán)程度標(biāo)準(zhǔn)，以個(gè)人好惡決定激勵(lì)或處罰被考核對(duì)象這種非客觀或非理性的績(jī)效考核方式處事，勢(shì)必造就諸多非理性事件或激化矛盾，最終將績(jī)效考核工作和企業(yè)推向深淵。
面對(duì)諸如此類問題，企業(yè)也不可能靠有限幾次的管理或績(jī)效考核培訓(xùn)解決所有人的困惑。而實(shí)際上，績(jī)效考核本身也是持續(xù)改進(jìn)、不斷創(chuàng)新的過程。在這個(gè)過程中，考核者自身具備的經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任(職務(wù)、素質(zhì))能力起決定作用，可以最大限度地規(guī)避“利近害遠(yuǎn)”或“害近利遠(yuǎn)” 這兩大常見的績(jī)效考核亂象。
因此要求企業(yè)首先是把人選對(duì);其次是把人安排在合適的崗位上;再次要把人放在合適的團(tuán)隊(duì)中;最后是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)務(wù)流程相符合�？己苏咭ㄟ^價(jià)值觀的整合，組織自己的團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司總體目標(biāo)的承諾。
3.關(guān)于激勵(lì)
很多企業(yè)的績(jī)效考核缺乏應(yīng)有的激勵(lì)作用，主因多是企業(yè)無法為其提供必要的管理成本。推行績(jī)效考核無疑需要額外的管理成本，在工作推進(jìn)過程中一定會(huì)暴露出許多平時(shí)被掩蓋的管理短板，必須要補(bǔ)足這些短板才能有效的工作，必須從人員、制度、資源等方面進(jìn)行全方位的調(diào)整和補(bǔ)充，如此產(chǎn)生了一些以前不可預(yù)見的額外成本;其次，剌激員工全力支持工作也需要制度和資源成本。按馬斯洛的理論，激勵(lì)是員工支持績(jī)效考核、促進(jìn)其完成考核目標(biāo)的最主要的和最深層的動(dòng)力。通過激勵(lì)幫助員工成長(zhǎng)，幫助員工獲得他需要的知識(shí)和技能，幫助他最大限度地利用資源、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。
激勵(lì)機(jī)制的適合程度在很多時(shí)候決定了績(jī)效考核工作的推進(jìn)效果，缺乏激勵(lì)將可能導(dǎo)致考核流于形式。
4.關(guān)于考核結(jié)果的時(shí)效和反饋
績(jī)效考核的根本目的在于企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，它所關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容并不是如何懲罰員工，而是如何提升績(jī)效。如果忽略了與被考核者的及時(shí)溝通，忽略了對(duì)被考核者的輔導(dǎo)，員工就會(huì)認(rèn)為績(jī)效考核是“克扣工資”的手段，“整人”的工具。
及時(shí)有效的績(jī)效反饋可以讓員工知道績(jī)效結(jié)果，讓他明白那些工作對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效有利?需要強(qiáng)化;那些工作對(duì)提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效不利?需要改進(jìn)和調(diào)整，從而達(dá)成企業(yè)績(jī)效和員工利益雙贏之局。
5.權(quán)力設(shè)計(jì)與任務(wù)問題
組織結(jié)構(gòu)是為完成戰(zhàn)略目標(biāo)而設(shè)計(jì)的，戰(zhàn)略目標(biāo)就是組織的工作任務(wù)，組織結(jié)構(gòu)就是權(quán)力分配和制衡體系。
績(jī)效考核的實(shí)施是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，考核者和被考核者只有擁有完成考核任務(wù)所需的足夠的權(quán)力才能真正運(yùn)轉(zhuǎn)好這個(gè)系統(tǒng)。而在現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)考核雙方的權(quán)力仍停留在傳統(tǒng)管理階段時(shí)的權(quán)力結(jié)構(gòu)中，充當(dāng)?shù)闹皇亲畹讓訄?zhí)行層面的角色。這樣除了人力資源浪費(fèi)外，還容易造成有些企業(yè)的考核雙方人員只能做無米之炊，工作難以推行，工作滿意度低。
6.關(guān)于考核指標(biāo)
績(jī)效考核的關(guān)鍵點(diǎn)，首先就是目標(biāo)的設(shè)定。通過5W1H分析，依據(jù)SMART原則來設(shè)定目標(biāo)，事實(shí)上，真正到設(shè)計(jì)的時(shí)候仍然是很困難的，所以很多時(shí)候考核指標(biāo)模糊不清，導(dǎo)致被考核者難以操作和執(zhí)行，最終績(jī)效考核流于形式，企業(yè)的資源消耗于無盡的內(nèi)耗之中。
很多人都知道考核指標(biāo)必須量化、再細(xì)化才容易于執(zhí)行和操作，但很多時(shí)候已經(jīng)量化、細(xì)化得很徹底的指標(biāo)仍然無法提高企業(yè)績(jī)效、或讓人們無所適從、或讓考核雙方矛盾重重。
沒經(jīng)過系統(tǒng)績(jī)效分析的考核指標(biāo)通常難以操作和執(zhí)行。因?yàn)椴豢紤]被考核者的工作性質(zhì)和內(nèi)容、適應(yīng)性和可接受性，而是硬性地將績(jī)效考核這個(gè)“怪物”強(qiáng)行擠入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)之中，那么，績(jī)效考核體系將有可能會(huì)對(duì)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不可預(yù)見的嚴(yán)重傷害，導(dǎo)致考核結(jié)果距離戰(zhàn)略目標(biāo)越來越遠(yuǎn)。
無數(shù)案例表明：缺乏客觀性的績(jī)效考核指標(biāo)基本成為無責(zé)任能力或心術(shù)不正者打擊報(bào)復(fù)或整人的工具，必須將它排除于績(jī)效考核體系之外。
設(shè)立考核目標(biāo)是多方博弈的過程，要允許員工提不同的意見，在博弈中形成共識(shí)，達(dá)到雙贏。沒有溝通，沒有共識(shí)，目標(biāo)就變得盲目而被動(dòng)，績(jī)效考核也就失去內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力了。有了客觀、公正、透明、量化或行為化的績(jī)效指標(biāo)，考核者評(píng)估起來就會(huì)比較容易，而且被考核者也將給予積極配合。
我們也不必拘泥于指標(biāo)的量化，因?yàn)榇_實(shí)有些工作是難于量化或無法量化的，比如作家寫文章，我們無法肯定每天能寫三千字的作家是否一定會(huì)比每天只寫一千字的作家水平高，也無法確定用很多成語的作家是否一定比不用成語的作家水平低。這類無法用定量、定性指標(biāo)考核的工作，只能用行為化指標(biāo)去考核，它的考核指標(biāo)很簡(jiǎn)單，就是：行動(dòng)和結(jié)果，結(jié)果優(yōu)先。
讓每個(gè)人感到自己對(duì)績(jī)效結(jié)果具有可控性是考核指標(biāo)的最基本的要求，也是績(jī)效考核得以成功的充要條件。
7.關(guān)于申述管道的問題
不管如何努力，因價(jià)值觀、能力或認(rèn)知的不一致性，績(jī)效考核總是會(huì)存在這樣或那樣的問題。在為提升企業(yè)績(jī)效的大前提下，考核者和被考核者的問題在很多時(shí)候需要無任何利益關(guān)系的、公正的和有足夠能力的第三者介入和解決。如果缺乏有效溝通的申述管道，被考核者將投訴無門，很容易導(dǎo)致員工產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的不信任和不作為態(tài)度，嚴(yán)重時(shí)可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部突然潰敗或出現(xiàn)激烈對(duì)抗事件。
推行績(jī)效考核必須建立多級(jí)申述管道和設(shè)立有足夠權(quán)限、配置有足夠責(zé)任能力人員的監(jiān)督部門，以確�？�(jī)效考核結(jié)果的公正、公平和公開。
8.承諾機(jī)制的重要性
績(jī)效考核從本質(zhì)上講是一個(gè)多方博弈和相互承諾的過程。經(jīng)營(yíng)者拿到指標(biāo)后，盡量把壓力傳遞給下面，如果不傳遞下去，他就沒辦法完成任務(wù)，這是一個(gè)博弈過程。其次，博弈后達(dá)到利益均衡，雙方之間就需要有承諾，所以建立承諾機(jī)制是非常重要的。
如果不能建立承諾機(jī)制，被考核者就沒有完成考核目標(biāo)的內(nèi)在壓力和動(dòng)力了。承諾是通過溝通實(shí)現(xiàn)的�？己苏咭欢ㄒ靼讏F(tuán)隊(duì)是為了幫你達(dá)成你的績(jī)效目標(biāo)，每一名下屬都是你的合作伙伴。所以，要通過溝通讓下屬心情愉快、傾盡全力地幫你達(dá)成績(jī)效目標(biāo)。而只要把下屬當(dāng)成合作伙伴，你就會(huì)幫助他達(dá)成他的績(jī)效目標(biāo)，他有什么困難、需要什么資源你都會(huì)幫助他。如此，績(jī)效考核便是一個(gè)雙贏的過程。
9.結(jié)語
績(jī)效考核并非只關(guān)注某幾個(gè)要素就可以輕松獲得成功的，而且隨著企業(yè)及員工的價(jià)值觀的演進(jìn)我們將可能遇到更多不可預(yù)知的因素，它左右著績(jī)效考核工作的成敗，忽視某個(gè)關(guān)鍵因素將有可能令我們離成功越來越遙遠(yuǎn)。正如前面說的，我們唯有通過努力來尋求一條成功的績(jī)效考核之道。