2004年之前的H公司是沒有一套相對完善的績效管理體系。2004年是人力資源總監(jiān)李某加入H公司的第一年，當時他給自己定下一個目標——用一年的時間去觀察H公司的內(nèi)部管理體系，結(jié)合行業(yè)市場了解并熟悉公司的業(yè)務和營運狀況。

　　年底時，李某發(fā)現(xiàn)了一個現(xiàn)象，當時公司只對廠長、經(jīng)理層級的人實行考核制，觸及不到員工層面。于是，他試著在公司內(nèi)推行精細化的績效管理，將班組作為一個考核單體，并將經(jīng)營和業(yè)務與績效結(jié)合，讓員工知道優(yōu)秀的業(yè)績標準是什么，怎么才能做到標準化、精細化。

　　這是H公司在導入績效管理體系邁出的第一步。在李某開始實施與經(jīng)營和業(yè)務掛鉤的績效管理變革之前，人力資源部很重要的一個工作是先為每個部門制定“工作菜單”。在他看來，HR在對業(yè)務部門所做的工作有一個比較細致的了解之后，才有可能提出比較可行的考核指標。于是，各層級的HR紛紛沉到基層一線，深入了解各部門的工作情況，并與業(yè)務人員討論如何制定考核指標。

　　半年后，李某的辦公桌上多了厚厚的一本“工作菜單”，上面清楚地寫著每個部門的主要工作指標。

　　制定“工作菜單”是為了讓人力資源更好地服務于各業(yè)務部門，同時方便跟蹤輔導各部門制定考核指標。比如在應收賬款問題上，以前財務部門覺得是業(yè)務人員的事，根本不考慮錢能不能收回來，有了“工作菜單”后，財務人員發(fā)現(xiàn)他們可以為業(yè)務人員提供更多幫助。首先，財務人員可以給業(yè)務員提供有關應收款的即時信息，使其清楚到底有多少款沒收回;其次，財務人員可以及時提醒業(yè)務員去對賬，并與業(yè)務員一起到門店核對。工程咨詢招聘認為現(xiàn)在，H公司的績效管理變革已經(jīng)完成。在績效考核中，對高層實行經(jīng)營結(jié)果為導向;中層經(jīng)營結(jié)果和專業(yè)過程管理相結(jié)合;基層人員的考核指標以專業(yè)過程的業(yè)務操作為主，以保持其穩(wěn)定性。在對財務這樣的行政部門的考核中，也涉及了很多專業(yè)技能之外，但對其他部門起到支持作用的工作內(nèi)容。

　　H公司從績效考核到績效管理的演變過程同樣存在于其他企業(yè)。李某也感到，與過去相比，如今企業(yè)在考核的內(nèi)容和形式上有了明顯的提升，原來考核的內(nèi)容是德、勤、能、績和工作并無關聯(lián)，現(xiàn)在和組織的目標結(jié)合起來了，另外考核的形式也從原來的暗箱操作變成了績效面談。這是兩個最明顯的改變。

　　根據(jù)這套績效管理體系，H公司中業(yè)績不好的員工要么拿不到獎金，要么拿得很少，如果超額完成，獎金也會翻番，超的越多獎金也就越多。

　　這套激勵措施還是比較有誘惑的，“但大家都明白這里的潛規(guī)則，即本年度完成的指標越高，下年度的任務量也會水漲船高。所以很快就出現(xiàn)了一個問題，比如年初我們制定了銷售目標，結(jié)果沒到年底就完成了，這時就會出現(xiàn)‘踩剎車’現(xiàn)象，員工也沒了激情。另外，快消品市場不穩(wěn)定，原材料上漲、食品危機等都可能給最后目標的達成帶來影響。”

　　李某采取的應變措施是，在績效目標基礎之上再設定挑戰(zhàn)目標。比如省一級銷售人員有基礎目標，在此基礎上可以向挑戰(zhàn)目標沖擊，完成挑戰(zhàn)目標按更高比例實施獎勵。就像一座金字塔，每一層級對應的獎勵措施不一樣，并不全是發(fā)獎金。

　　李某設計的績效考核體系讓H公司在獲益匪淺，如果對H公司的績效考核辦法加以借鑒，“取其精華，去其糟粕”，那么有利于幫助治愈傳統(tǒng)中國企業(yè)和政府部門的績效考核的頑疾。結(jié)合H公司績效考核的長處和本公司的研究，人力資源專家華恒智信提煉出以下幾個一般企業(yè)在實施績效考核時所應該注意的事項，為我國企業(yè)的績效管理提供一定的指導。

　　首先，績效考核的第一步應明確界定工作本身，即工作分析。這是績效評價的基石。在上述案例中H公司所謂的“工作菜單”就是工作分析的成果——職位說明書。一份成功的工作說明書要能準確描述職務基本信息、職務目的、管理權(quán)限、工作關系、責任范圍與影響程度、工作業(yè)績衡量標準、任職的基本要求和高績效的要求，薪資收入標準與變化的條件與要求等方面。工作分析最好結(jié)合直接主管、間接主管和當事人三方面的信息，才能得到一個客觀而準確的職位描述。

　　其次，績效考核的第二步是評價實際的工作績效，這一步是績效考核的關鍵。評價實際的工作績效最為關鍵的問題在于評價方法的選擇。評價指標是否針對各職位的突出特點，指標是否可以衡量，是否明確而現(xiàn)實等都是績效考核過程需重點關注的問題，H公司將指標與具體的業(yè)務、操作和公司目標結(jié)合起來，也就是充分利用了第一步當中的工作分析，從而克服了傳統(tǒng)德、勤、能、績的模糊而有歧義的指標所帶來的弊病。當然在這一步中最常見的問題是績效評定以后，基本每一個人都得到一個中上等的成績，無法區(qū)別優(yōu)秀員工與一般員工的差異。這是大部分企業(yè)用的僅僅是一種簡單量化的方法所導致的。在量化的基礎之上可以加入關鍵事件法和強制分布法。強制分布法即在量化成各種分數(shù)等級的基礎之上，可以設定一個比例(如評為優(yōu)秀績效的必須占到公司的20%，一般和差的占到公司人數(shù)的80%，強制區(qū)分績效的優(yōu)劣)，關鍵事件法即隨時記下工作人員的一些突出事件(做得特別好的事或者做得特別不好的事)，這樣有利于對員工績效評價結(jié)果做出具體而令員工信服的評價，同時可用于幫助員工改善績效。 最后，績效考核的第三步是提供反饋，這是績效評價的落腳點�？冃Э己俗罱K目的在于提升公司員工的績效，反饋(管理層和員工的溝通)有助于員工的績效提升。H公司在利用績效考核結(jié)果作為獎金發(fā)放標準的同時，也積極把績效評價結(jié)果來跟員工溝通，而不是束之高閣。

　　另外，工程咨詢招聘網(wǎng)認為H公司的“績效目標基礎之上再設定挑戰(zhàn)目標”的做法，也是很有價值的辦法，讓員工的目標有一種“跳一跳才夠得著”的感覺。這種目標既不脫離實際，令員工望而卻步;也不一馬平川，不用努力也能達到。其二，在工作分析之后，要讓員工充分了解職位說明書的內(nèi)容和績效考核標準，與員工達成一致自覺執(zhí)行。