許多管理者希望調(diào)高績效目標(biāo)從而提升員工效率，然而企業(yè)利用績效管理盲目壓下任務(wù)指標(biāo)，員工就有可能會(huì)在表單上弄虛作假。因此，疑問隨之而出，績效目標(biāo)值是否制定得越高越好?如何確定最佳績效目標(biāo)?應(yīng)該重點(diǎn)考核哪些工作指標(biāo)?企業(yè)如何通過管理和激勵(lì)確保員工完成績效指標(biāo)?

　　績效管理被譽(yù)為“管理者的圣杯”，它的初衷是部門與員工通過持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)，達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。然而在許多企業(yè)中，績效管理流于形式，成為了簡單的薪酬管理工具。這座本應(yīng)連接公司戰(zhàn)略與員工工作的橋梁變成了橫在企業(yè)管理者與員工之間的圍墻。

　　許多管理者希望調(diào)高績效目標(biāo)從而提升員工效率，然而企業(yè)利用績效管理盲目壓下任務(wù)指標(biāo)，員工就有可能會(huì)在表單上弄虛作假。因此，疑問隨之而出，績效目標(biāo)值是否制定得越高越好?如何確定最佳績效目標(biāo)?應(yīng)該重點(diǎn)考核哪些工作指標(biāo)?企業(yè)如何通過管理和激勵(lì)確保員工完成績效指標(biāo)?

　　在過去，實(shí)行企業(yè)績效管理(BPM)的主要目的是為了獲得更高的利潤，預(yù)算和規(guī)劃應(yīng)用程序、計(jì)分卡是其優(yōu)先采用的手段。但如今，公司業(yè)務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門和IT部門的決策人更加希望通過更有效地管理運(yùn)營和業(yè)務(wù)流程，來達(dá)到創(chuàng)造價(jià)值的目的。

　　一種新的績效管理方法---運(yùn)營績效管理(OPM)應(yīng)運(yùn)而生。OPM作為一種管理實(shí)踐，是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)一系列共同目標(biāo)、達(dá)到更高的經(jīng)營效益，去理解、優(yōu)化和整合各種運(yùn)營活動(dòng)。它覆蓋了生產(chǎn)和服務(wù)型組織的所有流程，包括供應(yīng)鏈管理和客戶關(guān)系事務(wù)。

　　絕大多數(shù)企業(yè)不單單關(guān)注交易系統(tǒng)和數(shù)據(jù)來源，而是管理運(yùn)營績效。因此，在何處以及如何改進(jìn)運(yùn)營績效非常關(guān)鍵。然而目前這方面的努力是由企業(yè)內(nèi)的各個(gè)不同部門分別進(jìn)行的，不僅毫無效率，操作起來還相當(dāng)復(fù)雜。于是，企業(yè)集結(jié)組織所有力量，努力改善內(nèi)部各不相同的IT解決方案，尋求更為有效的方式來評估和監(jiān)控業(yè)務(wù)活動(dòng)。

　　在績效制度推行的過程中，管理者的角色異常關(guān)鍵。技術(shù)技巧性的難題容易解決，而理念的轉(zhuǎn)變卻往往需要一個(gè)較長的過程。通常情況下，一項(xiàng)新制度的推行要經(jīng)歷五個(gè)階段，而經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，管理者的心理與行為也會(huì)隨著階段的變化而發(fā)生微妙的改變。

　　第一階段：準(zhǔn)備實(shí)施階段，此時(shí)管理者會(huì)有排斥心理，這是因?qū)ν菩薪Y(jié)果的未知而表現(xiàn)出的一種自然反映。

　　第二階段：推行階段，這時(shí)由于來自上級的壓力而使管理者不得不將新制度作為在一段時(shí)期內(nèi)的主要工作目標(biāo)之一，但實(shí)質(zhì)上他們有可能并不清楚其內(nèi)涵。

　　第三階段：試運(yùn)行階段，由于需要花費(fèi)大量時(shí)間來處理和解決由于實(shí)施新制度而產(chǎn)生的種種問題，如獎(jiǎng)酬制度的改變引發(fā)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾等，這令管理者再次陷入抵觸與反感的情緒中。

　　第四階段：深入理解階段，之所以這樣概括是因?yàn)楣芾碚咄ǔＴ谶@個(gè)階段已經(jīng)明確了自身的定位，并且能夠有條不紊地進(jìn)行制度的推行。

　　第五階段：主動(dòng)推行階段，通過長時(shí)間的大力推行，新制度已基本融入了日常工作。此時(shí)管理者已經(jīng)歷了一個(gè)全面的轉(zhuǎn)變過程，不僅全面理解并接受新制度，并且還十分善于通過壓力傳遞來切實(shí)激勵(lì)員工的卓越表現(xiàn)。

　　綜合所述，要順利在企業(yè)中推行績效管理制度，必須首先切實(shí)考慮改造現(xiàn)有的一些不利于制度推行的現(xiàn)狀。

　　在績效周期內(nèi)，管理者作為員工的績效合作伙伴和輔導(dǎo)員對員工進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)，與員工開展持續(xù)的對話溝通，幫助員工正確認(rèn)識工作當(dāng)中存在的障礙和困難，為員工提供資源支持，對員工進(jìn)行適時(shí)的指導(dǎo)，并把自己對員工績效的建議和看法告訴員工。

　　讓員工感覺到管理者是作為支持者和幫助者的身份與自己對話的，使員工從內(nèi)心愿意接受管理者的指導(dǎo)，愿意做出改變，為達(dá)成績效目標(biāo)而積極工作，并主動(dòng)與管理者溝通，尋求管理者的支持。

　　這樣，在管理者和員工的共同努力下，員工的績效目標(biāo)會(huì)朝好的方向發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)和超越這些目標(biāo)。