績(jī)效考核不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績(jī)效考核不可能成功。很多企業(yè)都想做績(jī)效考核，但大多數(shù)都不太成功，我歸納為五大主因：

　　一、認(rèn)知上的問(wèn)題

　　企業(yè)為什么做考核?績(jī)效考核有三大目的：一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，二是直接提升企業(yè)績(jī)效，三是支持員工提升個(gè)人能力。在實(shí)施考核時(shí)，更多采用正激勵(lì)，通過(guò)建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行。

　　績(jī)效考核不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績(jī)效考核不可能成功。

　　二、技術(shù)上的問(wèn)題

　　績(jī)效考核是一門(mén)管理技術(shù)，具有較強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗(yàn)薄弱的人力資源管理者，沒(méi)有績(jī)效考核管理經(jīng)驗(yàn)，也沒(méi)有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺(jué)、小聰明、別人的一些資料，就開(kāi)始做起績(jī)效考核，結(jié)果可想而知。

　　三、人的問(wèn)題

　　績(jī)效考核的推行確實(shí)有難度，因?yàn)榭?jī)效考核關(guān)系到員工的切身利益(包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等)，其敏感度無(wú)以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。另外，設(shè)計(jì)與推行績(jī)效考核的人也很重要，如果這些人不具備專(zhuān)業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對(duì)個(gè)人利益患得患失，勢(shì)必影響績(jī)效考核的成效。

　　四、模式上的問(wèn)題

　　績(jī)效考核有很多工具，傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數(shù)考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵(lì)。

　　有的企業(yè)為了追求簡(jiǎn)單，實(shí)行評(píng)分或打分制，并且以此取***核。評(píng)分制的價(jià)值其實(shí)十分有限，短期有點(diǎn)價(jià)值，可是作為單一模式很難持續(xù)。

　　而作為小微企業(yè)，如實(shí)行傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，費(fèi)人費(fèi)力效果卻不好。

　　如果績(jī)效模式用錯(cuò)了，結(jié)果是什么?1、先天腦癱，后天再努力也白搭;2、激勵(lì)無(wú)效，錢(qián)多也不用到刀刃上;3、從設(shè)計(jì)開(kāi)始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來(lái)很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn);4、回到原點(diǎn)，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多。績(jī)效與激勵(lì)設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的核心，而模式是核心的中心。

　　五、文化與價(jià)值觀(guān)的問(wèn)題

　　很多企業(yè)在業(yè)績(jī)下降、管理困難時(shí)，就想推行績(jī)效考核，分解責(zé)任與壓力;也有些企業(yè)在利潤(rùn)下滑時(shí)，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯(cuò)醫(yī)用錯(cuò)藥。大多數(shù)員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，只有極少數(shù)能夠與企業(yè)一起面對(duì)挑戰(zhàn)、承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這就是人性。

　　如果沒(méi)有共贏的思維，沒(méi)有擔(dān)責(zé)的高度，團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是團(tuán)伙。

　　如果將績(jī)效考核比喻成樹(shù)苗，那么文化與價(jià)值觀(guān)就是土壤，再優(yōu)質(zhì)的樹(shù)苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長(zhǎng)。

　　那么，績(jī)效考核如何才輕松實(shí)現(xiàn)?

　　員工不滿(mǎn)傳統(tǒng)績(jī)效考核的主要原因：1、簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化了，增加工作量，結(jié)果卻做的并不好;2、激勵(lì)沒(méi)有明顯增加，不象當(dāng)初描述的那么好;3、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)訂的很高，經(jīng)常達(dá)不到，壓力明顯增大;4、規(guī)則經(jīng)常修改，不顧及當(dāng)事人感受;5、評(píng)價(jià)不公正。

　　老板不滿(mǎn)傳統(tǒng)績(jī)效考核的主要原因：1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯;2、聽(tīng)到員工很多抱怨與抵觸;3、有一些核心員工離開(kāi)，將責(zé)任推給績(jī)效考核;4、考核引起其他負(fù)面效應(yīng)，如員工計(jì)較工資、相互比較等;5、老板覺(jué)得很復(fù)雜，自己掌握不到位。

　　績(jī)效考核可以很輕松地實(shí)現(xiàn)嗎?對(duì)于中小企業(yè)而言，要把握好以下三個(gè)方面：對(duì)外提升產(chǎn)值、對(duì)外挖掘價(jià)值、員工工資增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)增加。

　　績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過(guò)管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效和組織整體績(jī)效共同提高的“雙贏”。