企業(yè)在導入績效考核時遇到的真正的問題是什么?在績效考核的種種細節(jié)上精雕細琢能不能解決問題?顯然，績效考核中技術(shù)和細節(jié)的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來的損失。
企業(yè)在導入績效考核時遇到的真正的問題是什么?在績效考核的種種細節(jié)上精雕細琢能不能解決問題?顯然，績效考核中技術(shù)和細節(jié)的完善并不能改變管理理念和心態(tài)缺失帶來的損失。
員工的“績效”不僅僅由其能力和努力所決定，還受到外部環(huán)境的影響。曾經(jīng)有人分析這種現(xiàn)象，認為績效考評的尷尬之處在于，“評估的是個人業(yè)績，但所用指標卻是團隊和環(huán)境因素共同作用的產(chǎn)物。這就導致了一個邏輯錯誤：讓員工對自己不能控制的結(jié)果負責。”
組織在實現(xiàn)其目的的過程中，有時不得不忽略或犧牲個體的利益�？冃Э己吮旧硪矌в袃蓚�不同的目的，它一方面帶有組織管理的目的，希望通過考核的手段來促進組織目標的實現(xiàn);另一方面它又帶有個人激勵的目的，希望通過績效評估盡量照顧到每個個體的獨立存在。這兩個目的之間充滿矛盾，有時甚至不可調(diào)和。在效率與公平之間，有時必須進行取舍。
為了能夠解決績效評估中的矛盾，很多人力資源經(jīng)理孜孜不倦地尋找最好的解決方案，真有些屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)的勇氣。大多數(shù)人覺得自己找到的“答案”都是錯誤的，但很少有人會想：錯誤不在答案，而在于問題本身?對于完美的績效考核的描述在現(xiàn)實中并不存在，它使我們的目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實。
在很多人力資源經(jīng)理的心目中，完美的績效考核體系包括很多方面，比如員工要滿意、表格要規(guī)范、工具要先進、流程要復雜、要有成就感等等。我們不妨拿兩個方面稍做分析。
管理無所謂先進，合適最好。評價一個績效考核體系好壞的主要標準是它與組織的匹配程度�；蛘哒f，績效考核體系作為整個管理體系的一部分，在設(shè)計時要考慮的關(guān)鍵因素，就是它與企業(yè)或者組織的“匹配”。這樣的匹配應(yīng)該考慮幾個方面：
1.考核的目的。
考核的目的是為了提高企業(yè)的整體運作水平和績效，還是為了實現(xiàn)對員工的合理獎懲?是讓企業(yè)在一個規(guī)范的水平上運作，還是讓技能欠缺的管理人員找到一點管理的感覺?
2.考核的基礎(chǔ)。
考核的基礎(chǔ)主要包括組織的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位職責等是否合理，是否在企業(yè)內(nèi)形成共識�；A(chǔ)比較薄弱的情況下，由基于獎懲的個人評估向基于績效改善的組織評估的轉(zhuǎn)換就比較困難。
值得注意的是，目前流行的KPI(企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標)、BSC(平衡計分卡)等工具更多是針對組織進行評估，這就提醒那些基礎(chǔ)尚比較薄弱的企業(yè)在選擇考評工具的時候要慎之又慎。
3.考核的能力。
考核的能力主要包括數(shù)據(jù)收集能力和管理人員的績效溝通能力。目前對中國企業(yè)績效考核有代表性的觀點認為，“把績效管理等同于績效考核而沒有認識到績效管理是一個過程，管理人員‘沒有’很好地與下屬溝通”。
對于中國企業(yè)而言，管理人員的溝通能力應(yīng)當是設(shè)計績效考核體系時應(yīng)當考慮的約束因素，而不能把“管理人員具備良好的溝通能力”作為設(shè)計績效考核體系的假設(shè)前提和基礎(chǔ)。
在設(shè)計績效考核體系過程中比較現(xiàn)實的做法是，不求完美，不趕時髦，把“成本-效益”作為考慮的重要因素。舉個例子，有五個搬運工一起搬圓桌，有人反映存在怠工現(xiàn)象，因此進行考核，先是考核工作一段時間后是否出汗，結(jié)果有人天生就不出汗，有人稍微動一動就出汗，不公平;
于是考核搬動過程中的表情，結(jié)果有人演技很好，搬的時候齜牙咧嘴的，但就是沒出力;最后干脆買來一套先進的機器，大家搬的時候每個人都戴一幅手套，指尖有壓力傳感器，這樣考核的人員看著先進的機器就知道大家是否用力了!
眼下很多企業(yè)盲目追求量化管理，量化考核，殊不知在條件不具備的情況下過度追求量化造成的管理成本的上升，往往超過獲得的收益，因此需要謹慎對待。
國內(nèi)企業(yè)人力資源管理中的完美主義傾向，很多時候是受到跨國公司的影響。目前在中國活躍的人力資源培訓市場上，跨國公司的人力資源總監(jiān)是非常搶手的培訓講師，他們的培訓內(nèi)容往往側(cè)重于先進工具、理念和最佳實踐的介紹。
講臺上的他們除了衣著光鮮以外，也對自己的工作實踐進行了粉飾和包裝，談成功之處而回避問題，講的內(nèi)容當中也攙雜著一些“應(yīng)該是”而非“目前是”的東西。這當然可以理解：本來就是請人家過來講“最佳實踐”的。
而且，誰會跟陌生的聽眾訴說自己工作當中的郁悶、失敗和苦惱?但剔除了失敗、郁悶和苦惱這些元素，他們的描述已經(jīng)跟電影大片無異：聽眾可以領(lǐng)略精心剪輯后的完美，但是很難體會到臺前幕后的真實。
很多人力資源經(jīng)理都希望績效考核體系的導入是一個四平八穩(wěn)、一勞永逸的過程，但對中國企業(yè)而言，其成長初期“業(yè)務(wù)優(yōu)先”的生存法則使得企業(yè)的管理體系像一件破衣服，到處是洞。
人力資源經(jīng)理們在接到老板“導入績效考核體系”的指令之后，往往發(fā)現(xiàn)公司的基礎(chǔ)管理薄弱、流程不明晰、職責分工不明確甚至公司的發(fā)展方向都不清楚。
企業(yè)需要多方面的調(diào)整，首先要對戰(zhàn)略進行梳理，其次要進行流程再造、組織重新設(shè)計，然后再做績效考核，這些工作是人力資源經(jīng)理不可能做到的。
通過看似混亂的方法解決問題，實現(xiàn)整個管理水平的逐步提升。他們與咨詢顧問最大的不同在于能夠容忍很多不完美的存在，把不完美的現(xiàn)狀作為解決問題的基礎(chǔ)，而不是“把整個海洋煮沸”。