也許是因?yàn)槠髽I(yè)沒有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，也許是因?yàn)楣芾砣藛T錯(cuò)誤地認(rèn)為績效考核就是對員工工作結(jié)果的考查評定，也許員工認(rèn)為績效考核就是企業(yè)要對其降職減薪的手段……于是，績效考核在執(zhí)行中走了樣。
績效考核如何才能發(fā)揮真正的功效?人力資源管理界對國有企業(yè)的績效考評有七個(gè)字的評價(jià)，我覺得非常貼切，叫做“認(rèn)認(rèn)真真走形式”。
實(shí)際上，不僅僅是國有企業(yè)，目前，我國的大多企業(yè)的績效考評都存在這個(gè)問題，企業(yè)的人力資源部都很努力，直線管理者也為此耗費(fèi)了不少時(shí)間和精力，但最終的結(jié)果卻只能得到諸如“走形式”之類的評價(jià)。怎么才能避免績效考評流于形式，摘掉這頂不雅的帽子?構(gòu)建一套完善的績效管理體系應(yīng)是當(dāng)務(wù)之急。為此，績效管理必須從以下幾個(gè)方面著手：
理論學(xué)習(xí)階段
快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)的方式有很多，最經(jīng)濟(jì)的當(dāng)然是讀書，現(xiàn)在書店的書架上關(guān)于績效管理的書籍也有不少，其中不乏名家之作，有的重理論、有的重實(shí)務(wù)，企業(yè)不妨花時(shí)間選擇幾本，作為經(jīng)理的必讀物發(fā)給他們。
學(xué)習(xí)的形式可以多樣化，比如鼓勵(lì)經(jīng)理在內(nèi)刊上發(fā)表讀書感受，將績效管理理念傳達(dá)給更多的經(jīng)理和員工。再比如，由HR部門組織有關(guān)績效管理的研討會(huì)，經(jīng)理們抽時(shí)間坐下來交流、分享，共同探討適合企業(yè)發(fā)展的績效管理方案。也許在多次的交流與研討中，你的績效管理體系就真的“頭腦風(fēng)暴”出來了呢。
另外，作為一個(gè)重要內(nèi)容，企業(yè)有必要派經(jīng)理層出去參加由咨詢公司組織的、績效管理專家主持的績效管理研討會(huì)，以快速提升他們對績效管理的認(rèn)知。這里，不光是HR經(jīng)理，整天忙于業(yè)務(wù)的經(jīng)理也應(yīng)該在百忙之中抽身參加一下，甚至包括企業(yè)老總。畢竟績效管理是企業(yè)管理層集體的“事業(yè)”，而不是HR經(jīng)理個(gè)人的單打獨(dú)斗。
內(nèi)部培訓(xùn)階段
績效管理是由經(jīng)理和員工共同完成的事情，不是經(jīng)理一方的責(zé)任。所以，在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后，企業(yè)應(yīng)督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對本部門的員工進(jìn)行宣傳，讓員工真正認(rèn)識(shí)績效管理，消除那些存于他們心中的疑慮。讓員工參與其中，激發(fā)他們自我績效管理的熱情，才能在以后的實(shí)施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持，實(shí)施才會(huì)更順利。
職位分析階段
職位分析是績效管理實(shí)施的基礎(chǔ)。職位說明書看似游離于績效管理之外，實(shí)則不然。在績效管理中，績效目標(biāo)的設(shè)定、績效檔案的記錄、績效溝通的持續(xù)進(jìn)行及績效考評，都離不開員工的職位，時(shí)刻都要以職位說明書為依據(jù)。所以，在沒有對職位進(jìn)行準(zhǔn)確分析之前，你先不要急著去實(shí)施你的績效管理方案，那樣會(huì)適得其反。
流程設(shè)計(jì)階段
職位分析結(jié)束，就可正式著手設(shè)計(jì)績效管理的流程了。設(shè)計(jì)績效管理流程的重要性在于它能幫助我們有計(jì)劃地實(shí)施我們的方案，使一切績效管理活動(dòng)都在控制范圍內(nèi)，不會(huì)出現(xiàn)偏差。
通常，一個(gè)有效的績效管理流程應(yīng)該包括以下幾部分：設(shè)定績效目標(biāo)、業(yè)績輔導(dǎo)、記錄員工的業(yè)績檔案、績效考評以及績效管理體系的診斷和提高。
角色定位階段
流程是由人來執(zhí)行的，只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠，我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理中所要扮演的角色進(jìn)行定位。通常，一個(gè)企業(yè)有四個(gè)層面的角色：企業(yè)老總——支持和推動(dòng);HR經(jīng)理——提供方案支持、工具及各種問題的咨詢;直線經(jīng)理——實(shí)施的中堅(jiān);員工——績效管理的終端。
實(shí)施階段
結(jié)合前階段的工作和績效管理的流程，根據(jù)責(zé)任分工，企業(yè)可以有計(jì)劃地開展績效管理工作，把一年作為一個(gè)績效管理循環(huán)，在實(shí)踐中檢驗(yàn)流程的科學(xué)性。
績效管理體系的診斷與提高階段
績效考評并不是績效管理的結(jié)束，考評完成后更重要的工作是對當(dāng)前績效管理體系做出有效的診斷，找出其中存在的問題與不足，并制定有針對性的改進(jìn)措施，使績效管理不斷得以完善，發(fā)揮更大、更好的作用。
通過以上幾個(gè)步驟，一個(gè)有效的績效管理體系就基本搭建完成了。
只有在完善績效管理體系的基礎(chǔ)上，我們才可以考慮考評的問題，績效考評也只有在融入績效管理體系中才能真正保證公開、公平與公正，而那些曾經(jīng)令直線經(jīng)理煩惱的一系列問題也將一并得到有效的解決。
到時(shí)，績效考評“認(rèn)認(rèn)真真走形式”的帽子將被摘掉!
績效考核僅僅是一種管理工具和手段，不是最終目的，其目的應(yīng)該是推動(dòng)企業(yè)和員工達(dá)到高績效。
但凡績效考評做得不夠成功的企業(yè)，都沒有一套完善的績效管理體系，所謂績效考評也只是賴以支撐門面的幾張表格而已，有的甚至完全脫離員工的工作，在諸如敬業(yè)精神、工作態(tài)度之類的擦邊球上刻意追求，完全背離績效管理的精神。