在績(jī)效輔導(dǎo)中，經(jīng)理要通過(guò)各種途徑幫助員工提升自我，在完成績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，獲得能力的提升和經(jīng)驗(yàn)的積累，達(dá)成這一目標(biāo)最好的途徑就是通過(guò)提問(wèn)啟發(fā)員工思考。在對(duì)員工的輔導(dǎo)中，經(jīng)理的價(jià)值不在于給出完美的答案，而是提出有啟發(fā)的問(wèn)題。

　　經(jīng)理的價(jià)值在于幫助員工成長(zhǎng)，因此，在績(jī)效輔導(dǎo)中，經(jīng)理要通過(guò)各種途徑幫助員工提升自我，在完成績(jī)效指標(biāo)的同時(shí)，獲得能力的提升和經(jīng)驗(yàn)的積累，達(dá)成這一目標(biāo)最好的途徑就是通過(guò)提問(wèn)啟發(fā)員工思考。在對(duì)員工的輔導(dǎo)中，經(jīng)理的價(jià)值不在于給出完美的答案，而是提出有啟發(fā)的問(wèn)題。

　　實(shí)際上，很多經(jīng)理并不諳此道，與提問(wèn)相比，他們更習(xí)慣于直接給出答案。當(dāng)員工向他們求助的時(shí)候，他們喜歡侃侃而談，喜歡和員工炫耀自己的知識(shí)的豐富和經(jīng)歷的厚重，經(jīng)常好為人師地把非常具體的細(xì)節(jié)都將給員工聽(tīng)。在他們看來(lái)，這是他們的價(jià)值所在，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，他們不但給予了員工答案，也滿足了自己的虛榮心。

　　雖然這樣的做法很普遍，但是卻經(jīng)常失效。盡管經(jīng)理對(duì)員工說(shuō)了一大堆道理，從宏觀說(shuō)到微觀，從市場(chǎng)開(kāi)發(fā)說(shuō)到內(nèi)部管理，從國(guó)外說(shuō)到國(guó)內(nèi)，信息量很大，卻很少有信息進(jìn)入員工的腦子。

　　畢竟，溝通的最佳效果不是來(lái)自信息傳遞，而是來(lái)自于雙方的共振，當(dāng)經(jīng)理的信息引起了員工思考并因此產(chǎn)生互動(dòng)的時(shí)候，信息傳遞才是有效的，否則，一切都是白費(fèi)。

　　那么，最佳的信息傳遞效果是什么?很簡(jiǎn)單，就是改變一下方式，少說(shuō)多聽(tīng)，通過(guò)提問(wèn)的形式，啟發(fā)員工思考，讓員工說(shuō)出答案。對(duì)于習(xí)慣了教導(dǎo)的經(jīng)理來(lái)說(shuō)，這樣做會(huì)比較痛苦，甚至可能會(huì)遭遇員工的抵抗，即便這樣，你也不要放棄這個(gè)方向。你的價(jià)值真的不在于給予完美答案，你不可能一輩子都是給員工答案。如果你不尋求改變，一直都是想盡辦法告訴員工答案，不但你會(huì)被累死，員工也會(huì)越來(lái)越感覺(jué)無(wú)聊，最后不得不選擇離職。

　　其實(shí)，相比于給出答案，提問(wèn)題并不容易。要想提出有價(jià)值的問(wèn)題，你需要了解員工的想法，需要了解事情的背景，需要掌握一些解決問(wèn)題的慣用框架，用框架性的思維幫助員工找到問(wèn)題的答案。為了提出層次更為深入的問(wèn)題，你還需要保持高度的耐心和精力，在員工提出一個(gè)觀點(diǎn)的時(shí)候，不要輕易放過(guò)，適時(shí)追加一個(gè)問(wèn)題，讓員工繼續(xù)保持思考熱度，把思考推向深入，探尋事情的本質(zhì)，找到最佳的解決點(diǎn)。

　　通常，經(jīng)理可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行提問(wèn)：

　　1、 這個(gè)事情的現(xiàn)狀是什么樣子的?請(qǐng)具體描述一下?

　　2、 下一步這個(gè)事情要做到什么程度?

　　3、 現(xiàn)實(shí)與目標(biāo)的差距是多少?

　　4、 為了彌補(bǔ)這個(gè)差距，你打算做哪些事情?

　　5、 這些事情對(duì)這個(gè)目標(biāo)的達(dá)成，好處是什么?壞處是什么?

　　6、 在這些可能備選答案中，哪幾個(gè)是可以優(yōu)先考慮的?

　　7、 如果采用這些選擇，你還有什么顧慮嗎?

　　8、 如果顧慮排除，你決定從哪一個(gè)步驟開(kāi)始?

　　9、 具體的時(shí)間是什么?

　　10、你需要我提供什么幫助?

　　11、我們下次溝通在什么時(shí)候?

　　做“和”經(jīng)理，不要做“給”經(jīng)理

　　員工為什么抵觸績(jī)效考核，作為經(jīng)理，你們又是怎么做的?是不是經(jīng)常主觀判斷員工的表現(xiàn)，“小王太懶了。”“小劉太不敬業(yè)了。”這樣的話是不是經(jīng)常從你的口中脫口而出?很多時(shí)候，經(jīng)理給員工貼上了標(biāo)簽，讓員工體會(huì)到了痛苦，而不是快樂(lè)。其實(shí)，經(jīng)理并非是一個(gè)評(píng)價(jià)者，而是員工的績(jī)效合作伙伴，和員工站在一樣，這才是績(jī)效管理的內(nèi)涵所在。

　　善于給答案的經(jīng)理經(jīng)常在績(jī)效管理扮演判斷者得角色，用自己的主觀印象判斷員工績(jī)效的優(yōu)劣，而善于提問(wèn)的經(jīng)理則在績(jī)效管理中扮演合作伙伴的角色，與員工一起共同完成績(jī)效目標(biāo)。

　　作為經(jīng)理，你如何看待你和員工在績(jī)效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績(jī)效管理中獲取成功。很多經(jīng)理認(rèn)為自己的角色是判斷者，自己的價(jià)值在于對(duì)員工的績(jī)效做出判斷，因此經(jīng)常告訴員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，與員工的互動(dòng)不足;而另外一些經(jīng)理認(rèn)為自己的價(jià)值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進(jìn)行制定目標(biāo)并共同尋找答案，因此獲得了成功。

　　很多直線經(jīng)理認(rèn)為所謂績(jī)效考核就是人力資源部布置的工作任務(wù)，如何做好績(jī)效考核是人力資源部該考慮的事情，而“自己的價(jià)值在于考核，判斷員工績(jī)效的優(yōu)劣”

　　他們認(rèn)為在為員工績(jī)效考核這件事情上，自己應(yīng)該“給”員工點(diǎn)什么，比如：“給員工確定苛刻的工作標(biāo)準(zhǔn)”，“給員工打分”，“給員工劃分等級(jí)”，“給員工處罰以懲戒不好的行為”，“給員工關(guān)于疑問(wèn)的答案”，等等。

　　他們把自己和員工對(duì)立起來(lái)，喜歡命令和控制，把績(jī)效考核當(dāng)成公司賦予自己的權(quán)力，把很多個(gè)人的喜好攙雜到對(duì)員工的績(jī)效考核上，使績(jī)效考核成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。

　　另外一些經(jīng)理則持不同觀點(diǎn)，他們認(rèn)為績(jī)效考核是一個(gè)他們和員工共同探討成功的機(jī)會(huì)，是一個(gè)幫助他們和員工進(jìn)行更好溝通的管理平臺(tái)。他們借助這個(gè)平臺(tái)，鼓勵(lì)員工積極參與到績(jī)效考核中來(lái)，與員工一起制定績(jī)效目標(biāo)，一起探討影響績(jī)效的障礙因素，并制定相應(yīng)的策略排除之;與員工一起做績(jī)效考核，以“沒(méi)有意外(No surprise)”作為衡量績(jī)效考核結(jié)果準(zhǔn)確性的重要原則，把績(jī)效考核的結(jié)果限定在雙方預(yù)想的范圍之內(nèi);與員工一起制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，使員工的績(jī)效不斷得到改善，持續(xù)獲得進(jìn)步。

　　兩種不同的觀點(diǎn)經(jīng)理的行為所帶來(lái)的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認(rèn)為自己的價(jià)值在于判斷員工績(jī)效優(yōu)劣的經(jīng)理從績(jī)效管理中感受到了挫敗，對(duì)繼續(xù)進(jìn)行績(jī)效管理不抱信心;而那些把績(jī)效管理視為自己和員工探討績(jī)效的機(jī)會(huì)的經(jīng)理則從中獲得了成功，愿意把績(jī)效管理這個(gè)平臺(tái)建設(shè)的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。

　　實(shí)際上，你怎么看待績(jī)效管理，績(jī)效管理就會(huì)怎么回報(bào)你。要想做好績(jī)效管理，直線經(jīng)理就必須在這個(gè)問(wèn)題上有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)，在績(jī)效管理的觀念上有一個(gè)比較大的轉(zhuǎn)變，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理其實(shí)并不是簡(jiǎn)單的控制手段，而是很好的管理思想，從“給”員工做績(jī)效考核到“和”員工一起做績(jī)效考核，使績(jī)效管理成為幫助經(jīng)理和員工改善績(jī)效、提高能力的工具!