激勵(lì)報(bào)酬多少合適?
激勵(lì)報(bào)酬高低的權(quán)衡方法，是分析激勵(lì)報(bào)酬和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡。提高激勵(lì)水平，勢必要加強(qiáng)報(bào)酬與工作考核之間的關(guān)系，但是，這會使員工的報(bào)酬水平變居不定。例如，加重公司的行政總裁(CEO)的報(bào)酬和公司股票市值之間的聯(lián)系，可以激發(fā)行政總裁的工作動(dòng)力，但也更容易使行政總裁介入一些能夠使公司股值高升，但自身無法控制的隨機(jī)性操作中去。支付給行政總裁的報(bào)酬，一般來說要不斷增加，以化減由其行為所給公司帶來的額外風(fēng)險(xiǎn)，這同時(shí)也增加了公司的工資成本。激勵(lì)水平和公司風(fēng)險(xiǎn)之間的權(quán)衡，決定了報(bào)酬與績效之間的關(guān)系類型，一般來說，這類不易控制的隨機(jī)因素越小，合理報(bào)酬和業(yè)績表現(xiàn)之間的關(guān)系也越嚴(yán)峻，反之亦然。
晉升和激勵(lì)報(bào)酬
對大多數(shù)公司來說，職位提升機(jī)制也是重要的激勵(lì)方法，工資提高往往是職位晉升所帶來的，實(shí)際上，許多職位雖然高低不同，但待遇卻是相同的，如果公司提拔績效杰出者，那么，提升職位也是對績效的一種回報(bào)。提升職位這種激勵(lì)方法的作用大小，取決于某一員工有多大的機(jī)會獲得提升以及職位提升后的收入增加程度(以及在將來提升職位后，期望中的收入增加)。如果職位獲得提升的機(jī)會太多或太少，員工很少有機(jī)會改變這種結(jié)果，那么職位提升這種激勵(lì)機(jī)制的作用就會大打折扣。從這個(gè)角度上講公司在組織架構(gòu)上必須考慮到報(bào)酬和激勵(lì)作用，公司的組織架構(gòu)決定了職位提升的可能性大小，職位數(shù)量和提升時(shí)間，這些都影響到員工的工作動(dòng)力和對事業(yè)前途的期望。
在一個(gè)發(fā)展迅速的公司中以提高職位為基礎(chǔ)的激勵(lì)措施最為理想。員工們積極參與，在他們上面不斷有新的職位涌現(xiàn)。同樣，當(dāng)一個(gè)公司出現(xiàn)萎縮，開始減少管理層數(shù)量時(shí)，公司應(yīng)當(dāng)考慮其它激勵(lì)措施，如獎(jiǎng)金等。同樣，在某些沒有太多管理職位的上市公司，其它激勵(lì)措施，如獎(jiǎng)金分紅或非金錢方式的激勵(lì)就非常重要。
績效評價(jià)和激勵(lì)報(bào)酬
為了兌現(xiàn)業(yè)績獎(jiǎng)勵(lì)，績效評價(jià)方案必須與績效考核同時(shí)考慮，通常是由經(jīng)理定期評價(jià)下級的績效。在許多公司，由經(jīng)理確定其員工的報(bào)酬水平(包括獎(jiǎng)金和提薪)�？冃гu價(jià)制度給報(bào)酬制度帶來許多復(fù)雜性，其中一個(gè)問題是員工對經(jīng)理的信托程度。由于績效的評價(jià)從本質(zhì)上講，不可能是那么客觀的，經(jīng)理人員必須很謹(jǐn)慎，使員工對公司這一制度有信心。
績效評價(jià)制度具有二重性。第一是績效改進(jìn)，也就是指導(dǎo)和幫助員工理解怎樣才能做好自己的工作;其二是價(jià)值評價(jià)，也就是對員工的表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，以便得到在將來提高職位、委派工作及其它回報(bào)的信息。在實(shí)踐中，很難把這兩個(gè)目的分割開來，這就意味著，目的是給員工反饋，同時(shí)又透露出公司對這個(gè)人將來發(fā)展上的看法，有著內(nèi)在的意指，員工會試圖理解隱藏在字里行間的意思，試圖從中看出其前途如何。員工對于這一反饋，可能反應(yīng)激烈并帶有情緒。經(jīng)理們也不愿意做出太過嚴(yán)厲的評語，把每個(gè)員工之間的評語下得太過分明。
員工以評語中所體察到的信息，對其動(dòng)機(jī)可能有正面的或負(fù)面的影響，比如，評語太過好或太過壞，會使員工認(rèn)為，將來提升非我莫屬或者進(jìn)取毫無指望。如果提升的機(jī)會是一個(gè)動(dòng)力源，那么這時(shí)就不再是了。因此，經(jīng)理人員過多地透露公司對員工表現(xiàn)的看法，是沒有太大好處的。經(jīng)理人員必須謹(jǐn)慎地處理這些牽扯到心理因素的問題，對員工的評價(jià)進(jìn)行個(gè)案處理。同樣，設(shè)計(jì)一個(gè)基于績效的合理報(bào)酬機(jī)制，也是一個(gè)很復(fù)雜的工作，如果按績效所給員工的報(bào)酬，太早、太多地透露出員工在公司的終極前程，就不會產(chǎn)生太大的推動(dòng)力。換言之，激勵(lì)報(bào)酬機(jī)制也有副作用。按績效所給的報(bào)酬，必須和其它回報(bào)制度相兼容(如事業(yè)報(bào)酬)，使員工能夠預(yù)見到自己工資帳上的收入會不斷增加。
培訓(xùn)和報(bào)酬激勵(lì)
當(dāng)公司希望員工在獲取新知識、新技能方面有所投入時(shí)，一般來說，培訓(xùn)的投入很高，因?yàn)榕嘤?xùn)會占用員工的生產(chǎn)勞動(dòng)時(shí)間，如果培訓(xùn)的新技能對于許多公司都有用，員工的參加熱情會較高，因?yàn)橛辛诵录寄芫吞岣吡似滟嶅X的能力。但也有許多技能培訓(xùn)是針對本公司的專門技術(shù)，員工跳槽后，這些技能就再無用武之地，這樣員工掌握這門技術(shù)后，就應(yīng)當(dāng)有所補(bǔ)償。另外，如果擁有這門技術(shù)的人員流動(dòng)太過頻繁，公司的重復(fù)培訓(xùn)成本就會增加。這種情況出現(xiàn)時(shí)，公司希望員工能夠在公司服務(wù)較長的時(shí)間，這就意味著必須有相應(yīng)的補(bǔ)償機(jī)制。公司對于完成了專門培訓(xùn)的員工可提供加薪或獎(jiǎng)金的補(bǔ)償方案，也可以按照在公司的服務(wù)年限加以補(bǔ)償，后者的實(shí)踐作法有“金手拷”(離開公司太早就會失去的報(bào)酬方案)和年金制。