管理者不是管人，而是服務(wù)!
著名的“橫山法則”說：最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制。員工的績效就是管理者的績效，員工沒有績效，是因?yàn)楣芾碚叩墓芾矸椒ú皇乔‘?dāng)?shù)模芾碚邞?yīng)當(dāng)是員工業(yè)績改善和提高的推動者，而不僅僅是員工業(yè)績和能力的評定者。要讓員工明白以往的工作為什么是有效的或無效的，讓員工明白工作執(zhí)行能力和行為存在哪些不足，如何對以往的工作方法加以改善以提高績效，這才是體現(xiàn)管理者管理才能的本分，績效評定是管理者對員工進(jìn)行具體指導(dǎo)的依據(jù)，而不是成為扣工資的任憑據(jù)。在私企中，老板本來就削尖了腦袋處處想占員工的便宜，處心積慮想扣員工的錢，績效考核不過是成為老板的扣錢工具而已，獎懲制度事實(shí)上只有懲，沒有獎，或者是一些名不符實(shí)的獎，與懲根本不成對應(yīng)。
只有企業(yè)認(rèn)識到，員工的成功是企業(yè)成功這一重要的前提，將組織目標(biāo)與員工個人的發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合起來，來安排其工作、培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展，充分體現(xiàn)有計劃地造就員工成功的過程，才能讓員工更好地為組織目標(biāo)服務(wù)。顯然，造就成功員工的最終受益者是企業(yè)。建立在這個理念之上的績效管理才是真正的績效考核，讓只注重獎懲制度的績效考核見鬼去吧!在企業(yè)圈子里，最終決定企業(yè)優(yōu)劣的，不能只看企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營決策，而更要看員工是否把日常的工作做得精益求精。下面我以著名的跨國企業(yè)---寶潔公司和豐田汽車公司為例。
在過去的50年中，寶潔公司所有總監(jiān)以上的職位都是內(nèi)部提拔。員工進(jìn)入公司后，寶潔就非常重視員工的發(fā)展和培訓(xùn)。通過正規(guī)培訓(xùn)以及工作中直線經(jīng)理一對一的指導(dǎo)，寶潔員工得以迅速地成長。從新員工加入公司開始,公司便派一些經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)理悉心對其日常工作加以指導(dǎo)和培訓(xùn)。公司為每一位新員工都制定其個人的培訓(xùn)和工作發(fā)展計劃，由其上級經(jīng)理定期與員工進(jìn)行總結(jié)回顧，這一做法把在職培訓(xùn)與日常工作實(shí)踐結(jié)合在一起，最終使他們成為本部門和本領(lǐng)域的專家能手。
各層管理者在培訓(xùn)中扮演重要角色，但是當(dāng)工作壓力襲來，培訓(xùn)很可能被忽視或減少。為了解決這個問題，寶潔不僅建立了標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)方法，同時也建立了有利于培養(yǎng)人才的管理環(huán)境。在每一位經(jīng)理的年度總結(jié)中，有一項(xiàng)特定的內(nèi)容必須要填寫∶“請列出在過去一年中你對公司組織的貢獻(xiàn)”。在這一項(xiàng)里主要要求填寫在過去一年中，對自己管轄員工職業(yè)素養(yǎng)提升所作的貢獻(xiàn)。這項(xiàng)工作占年度績效評價的50%。如果是空的，升職基本是不可能的。在每一年年底的晉升評比中，每一位經(jīng)理必須提出本部門建議晉升的員工，并且要對其他部門經(jīng)理介紹這位員工的業(yè)績，如果獲得成功，那將是十分光榮的事情。這種管理制度使得每一位經(jīng)理都把培養(yǎng)下屬當(dāng)作年度的核心工作之一。
寶潔為每一位員工建立職業(yè)素養(yǎng)記錄，員工每一次職業(yè)素養(yǎng)的提高都被記錄在案，員工的職業(yè)素養(yǎng)有數(shù)字化的成績，升職加薪都與之有關(guān)。
在寶潔，每一位員工在加入公司之初就被清晰地告知未來在公司的發(fā)展道路與成長的辦法，這就是著名的“Y”型職業(yè)生涯規(guī)劃，其中提高職業(yè)素養(yǎng)是晉升與成長的主要方法。
清晰的路經(jīng)和學(xué)習(xí)的內(nèi)容使得員工對未來的發(fā)展明確而又易于把握，這種管理辦法有力地激勵員工主動爭取職業(yè)素養(yǎng)的提高。
同時，公司鼓勵每位員工成為老師，只要是在某一領(lǐng)域有所心得，經(jīng)過輔導(dǎo)與準(zhǔn)備，每個人都有機(jī)會成為這個領(lǐng)域的專家導(dǎo)師。
“任何時候，任何地點(diǎn)，世界從來不缺乏人才”—這就就是寶潔的觀點(diǎn)。因此當(dāng)我們在討論企業(yè)人才的時候，不能將眼光只盯住各級管理人員，定義域應(yīng)該是全體人員。不能以為只有那些文化水平高的人才是人才，不要以為那些能言善辯的人才是“人才”，一個人只要在某個方面有其特長，他就是可用的“人才”，也自應(yīng)有其用武之地。而在某個方面有特長，是可以通過公司培養(yǎng)而得，每個員工的內(nèi)心都有提升自己水平的潛在愿望，因此真正的績效管理是為員工創(chuàng)造種種提高自己水平的機(jī)會，觸發(fā)個人內(nèi)在的自發(fā)控制，提高自己的職業(yè)素養(yǎng)。
下面說說豐田公司：豐田汽車公司除了白領(lǐng)以外，豐還非常重視藍(lán)領(lǐng)工人，豐田公司認(rèn)為：掌握傳統(tǒng)手工藝的工匠是制造業(yè)得以生存發(fā)展的生命線。因而只有善待他們、尊重他們的勞動，制造業(yè)才能有發(fā)展，手藝精湛的工匠同樣是不可多得的人才。
豐田公司認(rèn)為：沒有能力的人都是不需要的，即使他有很高的學(xué)歷。在人才培訓(xùn)方面，重要的是明確地告訴大家，需要做什么。所以豐田公司鼓勵員工在“干中學(xué)”—在生產(chǎn)實(shí)踐中學(xué)習(xí)。例如銷售部的領(lǐng)導(dǎo)對下屬是言傳身帶：比如為代理商寫一份促銷報告，他要讓下屬去想如何做到言簡意賅，關(guān)鍵地方要幫下屬改，練幾次逐漸練出來了。如果下屬練出來了做得很好，豐田公司給你高的績效評價也就意味著高的報酬。
豐田每個車間都有一個區(qū)域，專門用黑板甚至用繩子掛起一些紙張，上面寫著流程的每一步質(zhì)量管理。人的身體和精神狀態(tài)不可能每天都是最佳的，難免有波動，這樣可以讓員工即使不小心遺忘了也可以清晰地回憶起一切，而不是象中國企業(yè)只會在員工失誤后斥責(zé)他們。但如果你靠近瞧一瞧，還會發(fā)現(xiàn)一張張工人們來自生產(chǎn)中的保質(zhì)增效又降低成本的建議圖。例如在某個流程的質(zhì)量管理圖紙上，清晰地畫著一個工件，該工件屬于易損工件需經(jīng)常更換。但工人在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)，該工件易損部位只是頭部，是可以單獨(dú)更換工件頭部的，完全不用整個工件更換，這樣無疑將降低成本。對于象這樣切實(shí)可行的新方法，豐田公司都對發(fā)明人按其效益給予檔次不同的物質(zhì)獎勵。由于鼓勵工人們在生產(chǎn)中不斷提出建設(shè)性的意見，工人們熱情很高。
每個員工首先是一個追求自我發(fā)展和實(shí)現(xiàn)的個體人，然后才是一個從事工作有著職業(yè)分工的職業(yè)人。尊重員工就是讓員工學(xué)會對工作負(fù)責(zé)，自己主動承擔(dān)工作，提高自我管理水平。老板和管理者應(yīng)該提供更好的平臺，創(chuàng)造一個員工成功的環(huán)境，他們的積極性就會持續(xù)性地迸發(fā)出來，形成源源不斷的創(chuàng)造力。如果你不能的話，這是老板和管理者的無能而非員工的無能。只有無能的領(lǐng)導(dǎo)，沒有無能的員工，員工的職業(yè)素養(yǎng)和創(chuàng)造力是靠領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)的!建立在這個理念之上的績效管理才是真正的績效考核，私企應(yīng)當(dāng)改變只注重獎懲制度的績效考核!只有無能的領(lǐng)導(dǎo)，沒有無能的員工，大家應(yīng)該明白我國國企效益不佳的真正原因在哪里，那不是通過改制就可以解決的。