在最近與HR經(jīng)理就員工績效參與的話題溝通時，我們發(fā)現(xiàn)。很少企業(yè)會運用溝通工具分析員工，改變員工的思維及推動績效改進。大多數(shù)企業(yè)的中高層管理人員進行績效溝通時，將自己的角色僅僅定位為“根據(jù)下屬填寫的績效表格獲取信息”及提供來自高層的一些信息。

　　其實，績效溝通有著更為豐富的內(nèi)容，但在實施過程中卻總會變樣。這緣于對參與驅(qū)動的不足，以及缺乏對溝通的戰(zhàn)略思考。為什么會對績效溝通的角色產(chǎn)生如此混亂的理解?為什么這么多的高級經(jīng)理沒能發(fā)揮績效溝通去推動員工參與績效改善?

　　用心與思想獲得成功

　　很多企業(yè)都認識到，大部分中低層員工參與企業(yè)管理決策的渠道并不是非常通暢。實際上，要贏得員工的忠誠，涉及一系列的復雜因素，包括員工對職業(yè)、崗位工作及團隊的感情，如企業(yè)文化、對管理層的信任、工作適合及安穩(wěn)程度、與上司在內(nèi)的管理人員及同事的關系、溝通的公開度、發(fā)展機會及崗位工作的挑戰(zhàn)性、員工生活品質(zhì)、所有的薪酬與福利等。

　　問題是，企業(yè)怎樣才能找出這些因素?首先，領導者需要清楚愿景、企業(yè)的價值觀，給員工提供一個可以實現(xiàn)的企業(yè)目標。其次，管理人員必須讓員工能夠滿足組織變化與職業(yè)發(fā)展的挑戰(zhàn)。第三，管理人員還必須善于溝通并提供一個公開真實的組織目標、制度、體系與行動的信息。

　　毫無疑問，HR在參與中扮演的角色非常重要，但經(jīng)常都會面臨在戰(zhàn)術(shù)與戰(zhàn)略上的諸多挑戰(zhàn)。

　　績效溝通的六個原則

　　原則1：將績效溝通與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)，成為一個綜合的系統(tǒng)

　　深圳某醫(yī)藥公司在全國范圍內(nèi)有1200名員工，2005年實施業(yè)務流程重塑后，面臨的一個重大挑戰(zhàn)是讓員工對質(zhì)量與成本負責。由于在流程再造過程中壓縮了員工，引起了員工對管理層與企業(yè)未來極大的不信任，管理人員與基層員工之間的溝通極度缺乏，而且不信任度與影響了溝通效果，導致生產(chǎn)效率處于低谷期。

　　為此，人力資源部首先與高管人員及運營管理人員協(xié)作，確定關鍵的運營問題及績效指標，然后對員工低績效的主要因素做了一個量化與定性的分析。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工知道需要做些什么來改善績效，只是對管理層沒有信心，認為他們不會采取員工的建議。換言之，員工仍然對企業(yè)及品牌有相當?shù)闹艺\，只不過執(zhí)行力略有下降。而各部門在做員工績效溝通時，只是單純針對績效表格所列的項目進行溝通，缺乏對員工就企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行互動式對話。

　　了解到這些情況后，HR實施了一系列的組織溝通：運用高接觸的領導力溝通方式，包括年度的領導對話會議等，集中向員工表達企業(yè)清晰的愿景與價值觀，重建管理層的信度，并推動員工關注企業(yè)運營結(jié)果。明確列明管理人員在與基層員工做績效溝通時，重復闡明公司未來的目標及員工所能做的部分;同時，在績效溝通中，幫助員工建立行動計劃流程，讓員工能夠自己進行管理。

　　采取這些措施后，一線員工的士氣大大提升，生產(chǎn)率重新回到正常水平。

　　原則2：提供清晰的信息與思路

　　在調(diào)查中，人力資源部還了解到，主管人員在績效溝通中沒能提供指導性、清晰、明確的重要信息，使員工對下一步工作及公司未來的目標缺乏清晰的思路。

　　在人力資源部的推動下，管理人員組成了一個小型團隊，與基層員工展開一對一面談。面談的內(nèi)容是給員工講故事。這個故事整合了企業(yè)的戰(zhàn)略、品牌、愿景及文化信息，這個故事能夠由高管位置上的任一個人與基層管理人員講授，通過這種方式為員工提供清晰的、一致的指導方向，讓員工知道為共同推動公司目標的實現(xiàn)，自己應該怎么做、可以做些什么。

　　例如，為了改變員工相互淡漠而缺乏互相協(xié)助的工作行為，高管人員采用講述一個員工家庭出現(xiàn)意外、急需請假回家照顧卻堅持留守崗位的事跡。當場激發(fā)一批員工自愿提出代班的激動場面，引起了眾多員工的反省與共鳴。從而改變了過去一段時間以來工作缺乏相互協(xié)助的困境。

　　原則3：將溝通作為管理人員的重要管理工具

　　員工對績效溝通的作用及重要性理解得不夠深入，在很大程度上會影響到員工對績效溝通參與的積極性，而這其中，管理人員是否將績效溝通作為一個重要管理工具來運用，顯然有著重要的關聯(lián)。

　　為此，人力資源部制定了一個流程，要求組織內(nèi)各個層級的管理人員審視目前的文化，然后清晰地說出期望中的企業(yè)文化。通過這種方式，幫助管理人員發(fā)現(xiàn)變革的需要，特別是重塑員工對手頭工作的激情。

　　隨后，HR根據(jù)管理人員草擬的期望的企業(yè)文化，制定了一個取得共識的核心理念，將這個理念變成為激勵員工的基礎，鼓勵在企業(yè)內(nèi)分享思考問題的新方式。

　　這樣，企業(yè)先是確定了一個取得共識的目標，讓企業(yè)內(nèi)的每個員工都朝著共同的目標努力。其次，通過讓管理人員再審視企業(yè)文化，迫使管理人員關注傳遞高績效，通過與員工之間的績效溝通、日常溝通等方式，將溝通作為重要的管理工具實現(xiàn)對員工的激勵。

　　原則4：提高管理人員的戰(zhàn)略溝通能力

　　績效溝通除了正式的溝通方式，也包括非正式溝通，如戰(zhàn)略溝通也可向員工傳遞績效信息。但對組織來說，公開溝通的基本能力是不少企業(yè)的一個價值觀。然而，實際上，這個價值觀在管理人員的戰(zhàn)略溝通中卻極少相關。

　　因此，HR需要幫助管理人員提高戰(zhàn)略溝通能力。首先，確定核心戰(zhàn)略溝通能力最重要的是建立信任、能力與尊重。因為，要讓員工認可、接受提出的戰(zhàn)略，需要互信的存在。然后，通過知識流程，幫助管理人員清晰地表達企業(yè)的愿景，并講述與企業(yè)和所在部門相關的高績效的故事。通過講故事，可重新塑造、提升管理人員的戰(zhàn)略溝通能力。

　　原則5：分析信息流，就關鍵問題提供客觀、中立的觀點

　　在績效溝通中，經(jīng)常存在這樣一種現(xiàn)象：員工總是認為業(yè)績指標不夠合理。這固然有員工希望指標值越低越容易實現(xiàn)的心理，但也有可能由于信息障礙而導致雙方未能在一個客觀的目標值上達成共識。

　　因此，HR需要與管理人員一起，找出關鍵的信息流障礙，確定和評估知識共享的不足，制定解決每個信息障礙的計劃，實現(xiàn)準確信息的共享。特別是上司，要根據(jù)完成目標值相關的各種信息，提供客觀、中立的觀點，與員工一起制定和推動解決問題的流程，界定溝通行為與期望值，建立一個推動員工對話、移除信息流動障礙的流程。

　　原則6：動作要比變革速度快