b企業(yè)所有中高層干部都在三樓會議室開會，會議主題是公司第三季度績效考核。公司實(shí)施考核已經(jīng)半年多了，按說大家都應(yīng)該習(xí)慣了，績效考核工作應(yīng)該步入正規(guī)。但是b企業(yè)的績效考核并未理順，第三季度考核時間都過去半個月了，還有一半的部門沒有打完分。

　　老板針對這個文發(fā)飆了。會議剛開始，老板就把矛頭指向了人力資源部經(jīng)理趙經(jīng)理：“趙經(jīng)理，第三季度考核打分遲遲沒有結(jié)果，什么原因?請你說明一下。”

　　趙經(jīng)理說：“大家都知道，績效考核并不是我們一個部門的事情，主要責(zé)任人是各個部門的經(jīng)理，如果部門經(jīng)理不重視，我們光催不管用。”

　　“又推卸責(zé)任，每次談到這個問題，你都把責(zé)任推給別人，績效管理是你們部門的職責(zé)，你們就是第一責(zé)任人，沒有按時完成，就是你們部門的責(zé)任。不要在這里和我講什么借口。我再次明確，以后這個工作沒有做好，我就拿你們部門問責(zé)，三天內(nèi)全部完成，下去做吧，散會。”

　　趙經(jīng)理一頭霧水地回到辦公室。

　　績效管理到底是誰的事?是人事部的責(zé)任嗎?績效管理做不好，只拿人事部問責(zé)就能解決問題嗎?顯然不能。

　　要想搞清楚績效管理到底是誰的事，我們還是要回到前兩個問題，什么是績效?什么是績效管理?根據(jù)前述，我們知道，所謂績效，就是員工職責(zé)與組織目標(biāo)結(jié)合的部分，所謂績效管理，管理者和員工通過對話的形式把公司的戰(zhàn)略、組織、績效和人結(jié)合起來，系統(tǒng)化的互動過程。

　　明白了這兩個基本點(diǎn)，我們再來談績效到底是誰的事，就更加清楚了。

　　筆者的觀點(diǎn)，績效管理者是企業(yè)所有員工的事。

　　首先，從老板來看，績效管理是落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)，引導(dǎo)企業(yè)運(yùn)營的工作，那么，績效管理首先是老板的事情，老板要參與戰(zhàn)略目標(biāo)的討論和確定，參與高層績效考核指標(biāo)的討論和確定，參與績效管理流程的討論和確定，參與高層績效考核和面談，參與績效管理體系的分析和改善。

　　其次，從直線管理者來說，績效管理是幫助管理者分解公司目標(biāo)，指導(dǎo)員工成長的工具，那么績效當(dāng)然是各級管理者的事。管理者要和員工一起討論公司目標(biāo)，在思想上達(dá)成共識，要和員工討論考核指標(biāo)，為員工規(guī)劃未來的工作計(jì)劃。同時，為了保障員工有意愿和能力達(dá)成考核指標(biāo)，管理者要對員工進(jìn)行績效輔導(dǎo)，考核結(jié)束后，還要對員工進(jìn)行績效考核，這是各級管理者的責(zé)任，人力資源部無法代替。

　　第三，從人力資源部來說，人力資源部是績效管理體系的建設(shè)者和維護(hù)者，人力資源部要對整體體系的執(zhí)行和持續(xù)更新負(fù)責(zé)，要深入到直線部門，了解他們在推行過程中遇到的困難，為他們提供工具和方法，當(dāng)體系推行過程，出現(xiàn)了障礙，需要支持的時候，人力資源部需要尋求老板的支持。

　　第四，從員工角度講，員工是績效的主人，員工績效完成的好壞，對個人職業(yè)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)收益密切攸關(guān)，因此，員工當(dāng)然要關(guān)心績效考核，一方面，努力學(xué)習(xí)公司績效管理的導(dǎo)向，一方面深刻理解考核指標(biāo)的內(nèi)涵，在考核指標(biāo)的導(dǎo)向下不斷調(diào)整自己的行為。

　　那么，這些角色，哪些是主要角色，哪些是次要角色?筆者認(rèn)為，沒有主次之分，分工不同，關(guān)注點(diǎn)有差異，但是目標(biāo)一致，就是落實(shí)公司戰(zhàn)略，幫助員工成長，如果大家都這么理解績效管理的定位了，績效管理的成功就可以期待了。