筆者因公赴美考察，先后到4家咨詢公司(埃森哲咨詢公司、普華永道咨詢公司、所羅門咨詢公司、安勇咨詢公司)和3家實際應用績效考核方法管理的企業(yè)(ABB魯姆斯公司、馬拉松石油公司、杜邦公司聚酯部)進行了參觀學習和座談交流，對國際知名企業(yè)的績效考核管理的理念、管理方式及應用有了一定的了解。在此，將本人的考察體會及對績效考核管理粗淺的認識饗與讀者。

　　概念

　　績效考核是企業(yè)進行人力資源管理必不可少的關鍵環(huán)節(jié)之一。它是根據一定的目標、程序，對照工作目標或績效標準，采用科學的方法對員工的工作成績給予評定，并將上述評定結果反饋給員工的過程。績效管理是實現公司戰(zhàn)略的過程，它不僅是一個體系，更是戰(zhàn)略、流程、人員、技術四方面的整合。通過績效管理，使企業(yè)的戰(zhàn)略從上到下貫徹，使員工的價值自下而上體現(見圖)。

　　完整的績效管理體系，是企業(yè)決策層掌握運營情況、并圍繞公司整體戰(zhàn)略和策略、對工作進行調整和再決策的循環(huán)往復的過程，即首先，圍繞公司的年度目標和策略，制定各個層面績效管理的關鍵績效指標和確定目標值，其次，結合績效管理目標，確定總體預算和具體的運營生產計劃，第三，對照既定目標，對實際工作的結果進行監(jiān)測、分析和考核，最后，根據績效結果出現的問題，及時修改原有的目標、預算、計劃，以確保價值的實現。

　　各個層面績效管理的關鍵績效指標和確定的目標值對于我們實行績效考核管理是至關重要的，這里需要引入一個概念——績效指標(Key Perf—ormance Index縮寫為KPI)。這個指標建立得是否科學、能否反映各崗位的關鍵性要求、設立標準的高低直接關系到績效考核管理體系的成功與否。完整的績效指標(KPl)應當有明確的定義、指標間相互關聯，具有驅動力和可測量，同層間、上下層間溝通、聯系、可對比，

　　不僅易被理解和接受，還要注重可操作性。KPI必須是綜合平衡的，某咨詢公司KPI指標包括了四個方面財務類、運營類、成長類和客戶類。財務類指標主要反映企業(yè)財務狀況的指標，涉及到企業(yè)的資本回報率、盈利能力、業(yè)務收入、經營成本、占用資本等，運營類指標主要反映企業(yè)生產運作效率的指標，涉及到企業(yè)的各種生產能力、產量、儲量、生產技術指標、設備利用率等。成長類指標主要反映企業(yè)未來發(fā)展的潛力，涉及到企業(yè)的科研開發(fā)、用工情況、員工的培訓等�？蛻纛愔笜酥饕�反映企業(yè)在市場上的地位，涉及到企業(yè)在特定產業(yè)、產品的市場占有率、客戶滿意度、客戶數量情況等。

　　績效考核管理流程

　　績效管理流程可分為目標、跟蹤、分析、激勵四大步驟，充分體現公司與部門目標的一致性。好的績效管理流程應有清晰的責任方、自上而下的細分流程、明確的時間要求。美國馬拉松石油公司生產規(guī)模為42萬桶/天(相當于2100萬噸/年)，員工約3000人。由于該公司股值低，缺乏競爭力，故請普華永道咨詢公司幫助該公司建立KPI績效管理體系，經過近10個月的共同努力，投入約800萬美元，已于2002年1月份開始試運行。該公司KPl體系一開始設計了800多個指標，進行了重點突出業(yè)務驅動力的修改，目前已減至300多個。從公司總裁到工廠(裝置)負責人共有四個層面，每個月上報一次，當月的7～9日可完成上月的結算。該系統經九個多月的試運行，正逐步開始見到效果。

　　該公司在績效管理上注重原始驅動力的研究和管理，其中包括了員工的責任、上下溝通、目標的一致性及獎勵措施等。在具體實施上有專門的績效管理部門(崗位)負責協調及權限的設定。戰(zhàn)略規(guī)劃部負責制定KPl指標及定義修改、各事業(yè)部負責日常維護、技術上由lT負責、人力資源部負責培訓，其中薪酬部門負責提供績效統計結果，以備年終考核用。

　　體會

　　績效考核管理在目前仍面臨公司企業(yè)文化、員工價值追求等諸多挑戰(zhàn)，必須有一個漸進的過程，不可能一蹴而就、一勞永逸。KPI考核指標的量化工作，要有詳實、大量的基礎數據作為支撐，涉及信息、計劃統計、財務、經濟技術研究院等部門，參與人員應相對穩(wěn)定和獨立，并賦予一定的責、權、利，才能保證KPl系統工程的順利推進。KPl實施是一個系統工程，難度較大，可由一個相對獨立性較強的部門先進行試點，磨合運行�？冃Э己斯芾眢w系必須獲得激勵體系的良好支持才能充分發(fā)揮作用，要與獎懲掛鉤，使責任、貢獻與薪酬掛鉤，否則會挫傷員工的積極性，影響和制約績效的完成。獎懲可以是有形的，也可以是無形的。有形即工資、獎金和職位升降等，無形則主要是精神鼓勵等。獎懲要與責任、風險掛鉤，即承擔的責任越大，風險越大，獎懲力度要越大。