績效管理一直是企業(yè)管理的一個難點(diǎn)，很多管理者抱怨找不到好的方法來進(jìn)行績效考核，認(rèn)為在績效管理中指標(biāo)的科學(xué)性和可操作性是績效管理的關(guān)鍵，認(rèn)為只要有量化指標(biāo)的，都能很有效的考核，而那些沒有量化指標(biāo)的定性軟指標(biāo)則是績效管理的難點(diǎn)，容易流于形式或者結(jié)果被操縱，尤其是在一些特殊的不容易提取量化指標(biāo)的行業(yè)。
但是有了量化的指標(biāo)體系就能解決問題嗎?
我們先來思考一個問題，績效管理的目的是什么?
很多人會講，正確客觀的評價員工或組織的績效就是績效管理�？墒侨藗兺艘粋�很根本的東西，就是績效管理的最終目標(biāo)是什么?
在一個企業(yè)里，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)決定了企業(yè)應(yīng)該做什么事，組織規(guī)劃與崗位設(shè)置確認(rèn)由誰來做這些事情，業(yè)務(wù)流程與規(guī)章制度規(guī)范這些事情應(yīng)該如何做，至于績效標(biāo)準(zhǔn)則界定該做到多好才算好，績效考核了解誰做的多好。因此績效管理的終極目標(biāo)是提高企業(yè)的績效而不是單純的對組織和員工進(jìn)行業(yè)績的評價。
績效管理的基礎(chǔ)
因此上面的邏輯關(guān)系來看，績效管理有幾個重要的基礎(chǔ)。
第一，公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營規(guī)劃要清晰，績效管理的目的是實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，離開這一導(dǎo)向，績效管理就失去了它的根本意義，但很多公司根本談不上清晰的規(guī)劃，甚至連經(jīng)營計劃也不清晰，另外就算有經(jīng)營計劃，但缺乏一個系統(tǒng)的目標(biāo)計劃管理體系。一些企業(yè)采用計劃考核的方式對員工或部門的業(yè)績進(jìn)行考核，可是考核的時候，計劃制定自下而上，結(jié)果考核的內(nèi)容并不能準(zhǔn)確反映公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向，考核的權(quán)重上被考核者把容易完成的目標(biāo)計劃設(shè)為高權(quán)重項，或者考核者為了追求全面而將各項權(quán)重簡單分?jǐn)�，從而沒有真正反映管理的重點(diǎn)。
本身目標(biāo)計劃管理就是一個很重要的管理工具，它通過層層分解的方法，把員工的目標(biāo)計劃逐步聚焦到公司的目標(biāo)上，從來通過公司團(tuán)隊的力量來達(dá)成公司的整體目標(biāo)，因此在績效管理時首先應(yīng)該先明確公司的目標(biāo)，并建立一套能逐層分解的目標(biāo)計劃管理體系。
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第二，部門和員工的職責(zé)要非常清晰。很多人認(rèn)為我們有部門職責(zé)啊，為什么我們績效管理還是有問題呢?我們來看一個最常見的例子，一個公司的某些目標(biāo)任務(wù)沒有完成，然后追究責(zé)任，從最源頭的生產(chǎn)部門追究起，生產(chǎn)部門說，我們沒有完成任務(wù)是因為原材料不能及時采購回來，還有就是采購回來的原材料質(zhì)量不好，采購部門說，我們不能及時把材料采購回來是因為公司的采購資金沒有及時到位，原材料質(zhì)量不好的原因則是我們追求的低價采購，便宜無好貨，只能這樣;追究財務(wù)部門，財務(wù)部門說，資金不能及時到位是因為我們的銷售不能按預(yù)期的計劃完成，銷售說，不能按預(yù)期計劃完成銷售是因為我們的產(chǎn)品質(zhì)量不好，退貨嚴(yán)重，這樣就進(jìn)入了一個死循環(huán)，總之是每一個部門都沒有責(zé)任，其他部門都有責(zé)任。
類似的例子還有很多，比如在房地產(chǎn)行業(yè)，經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，公司的目標(biāo)沒有完成，最后追究責(zé)任的時候，往往部門都不要負(fù)責(zé)任，該負(fù)責(zé)任的都是董事長或總經(jīng)理，不是因為資金的原因就是因為總經(jīng)理太忙，該及時決策的事情沒有及時決策，再有就是外部環(huán)境變化，政策因素導(dǎo)致不能完成目標(biāo)。
職責(zé)要清晰
職責(zé)清晰絕對不是在部門職責(zé)上簡單列舉幾條籠統(tǒng)的職能分配，而是要對公司運(yùn)作上的所有運(yùn)作事項找到真正的責(zé)任人，尤其是一些跨部門的業(yè)務(wù)流程，比如在上述案例中，如果不對業(yè)務(wù)運(yùn)作的每一個環(huán)節(jié)真正的落實責(zé)任，這個死循環(huán)會一直循環(huán)下去。
同時對每一個崗位的定位也要非常的準(zhǔn)確，對崗位的考核一定要與責(zé)權(quán)利對等，給他什么的定位就進(jìn)行什么樣的考核，比如在房地產(chǎn)業(yè)最常見的報批報建崗位的考核，因為受外部因素的影響，經(jīng)常很多事情不能按時完成，這時如果對他進(jìn)行目標(biāo)的考核，則會出現(xiàn)考核的結(jié)果與他的努力不相關(guān)的問題，因為外部環(huán)境往往不是他能控制的，但如果不考核，則很難判斷哪些是努力的結(jié)果哪些是外部環(huán)境影響的結(jié)果，但如果我們對這個崗位的定位進(jìn)行重新的定位則問題可以簡化很多，如果我們把這個崗位定位為簡單的報批報建手續(xù)的辦理，則對他的考核要求可以降低，只需要能夠及時辦理手續(xù)即可，但如果定位為政府關(guān)系維護(hù)的話，則對這個崗位的任職要求和薪酬激勵都要提高，同時考核要求也可以提高，比如可以不考慮外部環(huán)境的變化，同時對如何克服外部環(huán)境的困難可以給與適當(dāng)?shù)恼婕睢?/p>
界定職責(zé)最有效的方法是按照業(yè)務(wù)流程的順序把流程上的每一個節(jié)點(diǎn)的責(zé)任界定清楚，并指定流程的責(zé)任人，這種方法能有效的把一些職責(zé)上的盲區(qū)，尤其是跨部門的職責(zé)界定清楚。
流程體系應(yīng)建立
最后一個重要的基礎(chǔ)就是公司的流程體系，很多時候，不能量化考核的原因是流程不夠規(guī)范和系統(tǒng)，例如在房地產(chǎn)企業(yè)，如果沒有建立起基于目標(biāo)成本體系、動態(tài)成本監(jiān)控體系和成本責(zé)任的分解，是很難對各部門進(jìn)行成本考核的;沒有建立起設(shè)計質(zhì)量評價體系，是很難對設(shè)計部門進(jìn)行有效的評價的。
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以成本管理為例，房地產(chǎn)企業(yè)對成本的考核通常只能對項目公司進(jìn)行考核，很難分解到各個職能部門，因為，每一個部門的成本責(zé)任的分?jǐn)偤軓?fù)雜，很多成本的產(chǎn)生是多個部門的結(jié)果，成本的基準(zhǔn)也很難確定，因為房地產(chǎn)的成本是逐步細(xì)化和準(zhǔn)確的，另外過程成本的監(jiān)控也是成本管理的一個難點(diǎn)，只有建立起了系統(tǒng)的目標(biāo)成本體系，同時根據(jù)目標(biāo)成本的分解成本責(zé)任，以及動態(tài)監(jiān)控各部門和各階段成本發(fā)生的狀態(tài)，才有可能對成本進(jìn)行有效的量化考核。
其實績效管理是一個很系統(tǒng)的工程，它和企業(yè)的其他管理系統(tǒng)構(gòu)成一個整體，單純一味的追求考核的量化并不可取。