一：真誠性

　　真誠是基礎(chǔ)，是前提，不必過于謙遜，也不可夸大其辭。要讓員工真實(shí)地感受到你確實(shí)是滿意于他的表現(xiàn)，你的表揚(yáng)出于你的真情流露，不是“套近乎”、扯關(guān)系。只有心與心的交流才會對員工真正地有所觸動，也只有發(fā)自真心的表揚(yáng)才可能成為員工前進(jìn)路上的不竭動力。

　　二：客觀性

　　在進(jìn)行績效反饋之前，主管人員有必要認(rèn)真思考一下這個問題：影響員工績效的因素究竟是什么?績效不良是否真的為員工個人懈怠或差錯所致?

　　其實(shí)，影響員工績效的因素主要有兩個方面：

　　一方面是個人因素，如個人的知識、技能、經(jīng)驗(yàn)、思維、敬業(yè)度、承諾度等，這是最普遍最常見的因素;另一方面則是系統(tǒng)因素，即指那些員工個人不能控制的因素，如工作流程不合理、資源匹配不足、溝通協(xié)調(diào)不暢、主管嚴(yán)重的官僚主義等等。而這樣的因素在員工績效產(chǎn)生的過程中是可能存在的。

　　把一個原本優(yōu)秀的員工放到一個病態(tài)的系統(tǒng)環(huán)境中，恐怕也很難產(chǎn)生出好的績效。然而現(xiàn)實(shí)的情況是：此類系統(tǒng)因素常常為我們的管理者所忽略了甚至是有選擇性地“屏蔽”了。

　　但員工有能力洞察到這些，也會在心里記住這些，并很有可能在績效溝通的過程中提出來。如果主管人員對此缺乏預(yù)見性并有所準(zhǔn)備，那么績效反饋很可能會演變成無休止的爭論。

　　三：具體性

　　對員工的評價(jià)，無論表揚(yáng)還是鞭策盡可能做到具體，避免籠統(tǒng)、大而化之的泛泛之言。舉個例子，員工加了一夜的班，完成了一份近乎perfect的計(jì)劃書。此時(shí)若能對員工說：“你的計(jì)劃書結(jié)構(gòu)完整、邏輯清晰、數(shù)據(jù)翔實(shí)、論證充分，在辦公會上得到了領(lǐng)導(dǎo)們的一致認(rèn)可;

　　另外，當(dāng)大家得知你為了完成這份計(jì)劃書加了整整一夜的班，對你的敬業(yè)精神更是大加贊賞。”員工所感受到的就不僅僅是加班的辛苦得到了領(lǐng)導(dǎo)的理解，付出的成果更得到了領(lǐng)導(dǎo)的肯定。顯然，這樣的溢美要比諸如“加班辛苦了，表現(xiàn)很好”之類的泛泛之言更能激發(fā)員工的斗志。

　　四：修正性

　　對于績效考核出現(xiàn)的偏差，應(yīng)該存在可修正的通道，這不是說績效考核不嚴(yán)肅了，反之，恰恰是績效考核的嚴(yán)肅性的表現(xiàn)。當(dāng)一項(xiàng)考核因?yàn)閿?shù)據(jù)或指標(biāo)偏差引起考核的不公正，影響到的不單單是績效的結(jié)果，而且會影響到人心的向心力。

　　現(xiàn)實(shí)中我們常見到這樣的場景：“這個事情你不用說了，考核是公司的規(guī)定，你再說也無用，你就接受吧”，其實(shí)這樣的溝通毫無意義，起不到任何效果，反而讓被考核者失去了糾正的希望。所以考核溝通，目的也是為了修正，修正不合時(shí)宜或不合理的因素，那么溝通才起到真正的效果

　　五：建設(shè)性

　　正面的反饋要讓員工知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過了領(lǐng)導(dǎo)的期望，讓員工知道他的表現(xiàn)得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，以此強(qiáng)化員工的積極行為，使之在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚(yáng)，表現(xiàn)出更優(yōu)秀的業(yè)績。反面的反饋則要給員工提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，以幫助員工獲得改善與提高。

　　坦誠開放的績效反饋有利于促進(jìn)評價(jià)雙方建立良性的合作關(guān)系，營造和諧的溝通氛圍，同時(shí)也對管理者的管理意識、管理能力及管理風(fēng)格提出了更高的要求。關(guān)注績效反饋，突破績效瓶頸，這不僅僅是我們的管理者必須直面的問題，也是我們的管理者應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。更是有效提升組織績效的必由之路!