隨著績(jī)效考核被越來越多的企業(yè)運(yùn)用，因績(jī)效考核而暴露出來的矛盾和問題也越來越多、越來越突出。很多企業(yè)在運(yùn)用績(jī)效考核之初，其實(shí)并未理解績(jī)效考核的要義和根本目的，導(dǎo)致績(jī)效考核在實(shí)際操作中，不僅沒有發(fā)揮積極的作用，更多的時(shí)候反而起了反作用，傷害到了企業(yè)正常的管理和日常運(yùn)營(yíng)，甚至影響到了內(nèi)部員工的穩(wěn)定性，不但績(jī)效沒有得到提升，甚至還造成了部門之間的對(duì)立，影響了公司的工作氣氛和整體績(jī)效水平。
那么，怎樣推行績(jī)效考核，才能真正發(fā)揮績(jī)效考核的作用呢?我覺得首先得從理念上給予正確的認(rèn)識(shí)。
一、績(jī)效考核，考核的是績(jī)效本身而非員工
很多企業(yè)推行績(jī)效考核最直接的目的，就是為了區(qū)分業(yè)績(jī)高和業(yè)績(jī)一般或較低的員工，以便于獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工，鞭策一般員工，懲戒落后員工。因而大部分企業(yè)績(jī)效考核關(guān)注的焦點(diǎn)在于員工，通過考核看員工做得好不好。正是由于對(duì)考核員工過于關(guān)注，所以大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用考核結(jié)果只是作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，即根據(jù)考核的結(jié)果，確定每位員工績(jī)效獎(jiǎng)金的額度。獎(jiǎng)懲完成即意味這一輪考核的完成和下一輪考核的開始。在員工看來，績(jī)效考核就是扣工資或扣獎(jiǎng)金的工具。
殊不知，這樣的考核除了勞民傷財(cái)之外，沒有太大的意義，對(duì)企業(yè)績(jī)效水平的提升也沒有太大的幫助，操作不好，甚至?xí)绊憜T工的工作積極性。這是因?yàn)�，�?jiǎn)單地利用考核結(jié)果作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)，對(duì)員工能力的提升和下期考核成績(jī)的提升沒有任何幫助，即便是員工想改善自己的績(jī)效，也不知道該從何處下手，常常感到無助，甚至是會(huì)產(chǎn)生一種無力感，長(zhǎng)此以往，肯定會(huì)影響到員工的積極性和穩(wěn)定性。
其實(shí)，績(jī)效考核，考核的應(yīng)當(dāng)是績(jī)效本身，也就是績(jī)效的現(xiàn)實(shí)水平和目標(biāo)之間的差距。只有把關(guān)注點(diǎn)從員工身上轉(zhuǎn)移到績(jī)效本身上來，我們才會(huì)去分析影響績(jī)效水平的真正原因。因?yàn)�，通過分析績(jī)效的真實(shí)水平和目標(biāo)之間造成差距的原因，你會(huì)發(fā)現(xiàn)除了人的因素——如能力、心態(tài)----之外，還有可能是流程、工藝、計(jì)劃控制、設(shè)備故障等等一系列其他客觀因素。這個(gè)時(shí)候，單純依靠給人以壓力——如罰款或者扣發(fā)績(jī)效獎(jiǎng)金——是無法解決根本問題的。假如客觀問題沒有解決，而指標(biāo)又沒有更改，則下期該目標(biāo)同樣必然無法達(dá)成。這樣循環(huán)下去，員工不崩潰才怪。
所以，我們必須明白，績(jī)效考核的根本目的在于找到現(xiàn)實(shí)和目標(biāo)的差距，針對(duì)差距找到影響績(jī)效的真實(shí)原因——可能是人的因素，但也有可能是其他客觀因素。當(dāng)顯然是人的因素時(shí)，就應(yīng)當(dāng)合理利用績(jī)效考核的結(jié)果，給予員工獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等(當(dāng)績(jī)效不彰的時(shí)候，更要重視培訓(xùn)的作用，想法設(shè)法提升員工的崗位能力，而懲戒只能作為輔助手段。因?yàn)�，如果沒有能力的提升而只是一味地強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的懲戒，那么員工在這個(gè)過程中只有損失沒有獲得，肯定會(huì)強(qiáng)力抵制績(jī)效考核)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)是其他客觀因素造成的影響時(shí)，就應(yīng)當(dāng)深入分析是什么原因(如資金、流程、工藝等等)，并從根本上予以解決，為公司和員工整體績(jī)效的提升掃除障礙。
二、績(jī)效考核，考核的是問題，使隱藏的問題得以暴露
有一個(gè)相反的例子。Z公司是一家建筑工程公司，該公司在推行績(jī)效考核的過程中，質(zhì)量安全部有一個(gè)考核指標(biāo)為“重大安全事故數(shù)為0”，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是：出現(xiàn)一次重大工傷事故本指標(biāo)即為0分(一票否決)。對(duì)重大工傷事故的定義是：因工傷造成的經(jīng)濟(jì)損失超過5000元。在沒有推行績(jī)效考核之前，工地上所有的工傷事故質(zhì)安經(jīng)理都會(huì)向公司匯報(bào)，并制定措施，以防止類似事故再次發(fā)生。但推行績(jī)效考核之后，對(duì)工傷事故的匯報(bào)基本上就沒有了。經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，原來，公司在項(xiàng)目施工方面采取的都是承包制，即承包給外部的施工隊(duì)。在簽訂承包合同的時(shí)候，同時(shí)和施工隊(duì)簽訂了安全責(zé)任協(xié)議，明確規(guī)定傷亡事故責(zé)任和因此造成的損失全部由施工隊(duì)承擔(dān)。以往沒有推行績(jī)效考核的時(shí)候，由于不牽涉到責(zé)任問題，質(zhì)安經(jīng)理都會(huì)向公司匯報(bào)所有的安全事故，但推行績(jī)效考核之后，質(zhì)安經(jīng)理怕承擔(dān)安全事故的責(zé)任，就不再向公司匯報(bào)實(shí)際發(fā)生的安全事故。同時(shí)因?yàn)槭┕り?duì)自負(fù)安全責(zé)任，自行處理醫(yī)療和賠償問題，公司除了質(zhì)安經(jīng)理的匯報(bào)之外，很難獲知安全事故的真實(shí)情況，給公司的安全管理造成了極大的不利影響。
造成這種局面，應(yīng)該是考核指標(biāo)的設(shè)定存在問題，責(zé)任沒有劃分清楚，使質(zhì)安經(jīng)理不敢也不愿承擔(dān)額外的責(zé)任�？己说哪康�，在于能使隱藏的問題能夠被發(fā)現(xiàn)，從而解決問題，并有效提升績(jī)效水平，而不是使問題隱藏起來。
這就要求我們?cè)谠O(shè)計(jì)考核指標(biāo)的時(shí)候，一定要科學(xué)合理，便于操作，同時(shí)兼顧到人性，千萬(wàn)不能設(shè)計(jì)出責(zé)任含糊不清、表達(dá)稀里糊涂、根本上又違背人性的指標(biāo)，以免起到相反的作用，甚至成為員工的笑柄。
三、績(jī)效考核，考核現(xiàn)實(shí)而非理想，更不是為了趕走員工
有些公司在制定考核指標(biāo)時(shí)，恨不得把目標(biāo)定到天上去，似乎目標(biāo)定得越高，績(jī)效也會(huì)越高一樣，根本沒有考慮到公司的實(shí)際情況、行業(yè)的整體水平和員工的實(shí)際能力，以及其他的客觀制約因素。這種過于理想化的指標(biāo)，嚴(yán)重脫離了實(shí)際，可望而不可及，根本無法達(dá)成。于是員工干脆放棄努力，破罐子破摔，根本不去理會(huì)它，有的員工甚至抱著大不了走人的態(tài)度，從而對(duì)企業(yè)內(nèi)部員工的穩(wěn)定性造成了惡劣的影響。本來績(jī)效考核的目的是為了提升績(jī)效，但由于目標(biāo)定得太高，反而使人望而生畏，自動(dòng)放棄，可謂得不償失。
所以，我們得知道，績(jī)效考核，考核的是現(xiàn)實(shí)，考核指標(biāo)的制定必須基于現(xiàn)實(shí)的基礎(chǔ)，經(jīng)過適當(dāng)?shù)呐�，必須能夠�(qū)崿F(xiàn)，而不能不著邊際，過于理想化，否則必定會(huì)被員工拋棄。
四、績(jī)效考核不是監(jiān)督，不是量化的數(shù)字，更不是部門對(duì)立
很多管理者甚至是公司高層，都寄希望于績(jī)效考核的監(jiān)督作用，以為推行了績(jī)效考核就可以監(jiān)督員工工作完成的情況，就可以監(jiān)控員工的工作過程。以這種思路看待績(jī)效考核，很容易造成管理者和員工之間的對(duì)立，不但不利于高績(jī)效的形成，還會(huì)影響到員工正常工作的積極性。其實(shí)績(jī)效形成的過程是管理者和員工持續(xù)溝通的過程，是管理者指導(dǎo)和協(xié)助員工的過程，是雙向合作的過程。雙方不是監(jiān)督者和被監(jiān)督者之間的關(guān)系，而是合作伙伴的關(guān)系。只有從對(duì)立走向合作，才會(huì)產(chǎn)生高績(jī)效。
關(guān)于績(jī)效考核的量化問題，有人極端地認(rèn)為，不能量化就無法考核，無法考核就無法管理。我覺得這話說得多少有點(diǎn)絕對(duì)化。誠(chéng)然，量化的確是考核的必要手段，也是設(shè)計(jì)考核指標(biāo)的基礎(chǔ)。但從實(shí)踐的情況來看，并非所有的績(jī)效指標(biāo)都可以量化，如價(jià)值觀、敬業(yè)精神、道德品質(zhì)等。一味追求量化，就會(huì)掉進(jìn)“為量化而量化”的陷阱，導(dǎo)致考核指標(biāo)設(shè)計(jì)得不倫不類，績(jī)效考核也變得不倫不類，類似“民族復(fù)興已完成62%”這樣的笑話也肯定會(huì)出現(xiàn)。
所以，績(jī)效考核，不能一味追求絕對(duì)的量化，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，能量化的盡量量化，不能量化的盡量細(xì)化，既不能量化又不能細(xì)化的盡量流程化。
看到過很多企業(yè)由于沒有理解績(jī)效管理的原理和意義，沒有建立企業(yè)的目標(biāo)體系，只是基于崗位職責(zé)，強(qiáng)調(diào)職能的最優(yōu)化，同時(shí)又想當(dāng)然地認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的事，各部門之間相互提供考核數(shù)據(jù)，最終數(shù)據(jù)匯總到人力資源部進(jìn)行計(jì)算，從而得出考核結(jié)果。
這樣做的結(jié)果往往是，等考核結(jié)果一出來，甲說乙提供的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)，乙說丙提供的數(shù)據(jù)不完整，丙說丁提供的數(shù)據(jù)不客觀，大家吵作一團(tuán)。這種為考核而考核的作法，沒有統(tǒng)一的目標(biāo)，沒有正常的考核方式，不可避免地會(huì)造成部門之間的對(duì)立。
正確的做法是，企業(yè)首先必須確定統(tǒng)一的目標(biāo)并逐步分解，而不是簡(jiǎn)單考核職能的最優(yōu)化;其次重視和發(fā)揮直線經(jīng)理在績(jī)效考核過程中的重要作用，采用上級(jí)直接考核下屬的方式，而不是過于強(qiáng)調(diào)或人為夸大人力資源部的作用;考核關(guān)注的重點(diǎn)也需要從追求量化轉(zhuǎn)變?yōu)榭?jī)效本身的提高，從而避免部門對(duì)立的產(chǎn)生。
五、績(jī)效考核無法單獨(dú)發(fā)揮作用