績效評估，“和”而不是“給”!

　　你如何看待你和員工在績效管理中的關(guān)系，決定了你能否從績效管理中獲取成功。很多管理者認為自己的角色是判斷者，自己的價值在于對員工的績效做出判斷，因此備受困擾。而另外一些管理者認為自己的價值在于幫助員工獲取成功，是與員工一起進行績效評估，因此獲得了成功。

　　績效評估，是給員工做還是和員工一起做?很多直線經(jīng)理對于這一點沒有一個正確的認識，他們認為績效評估是人力資源部布置的工作任務，如何做好績效評估是人力資源部該考慮的事情，“自己的價值在于評估，判斷員工績效的優(yōu)劣”。

　　他們認為在為員工做績效評估這件事情上，自己應該“給”員工點什么，比如：給員工確定苛刻的工作標準，給員工打分，給員工劃分等級，給員工處罰以懲戒不好的行為，等等。他們把自己置身于員工之外，喜歡命令和控制，把績效評估當成公司賦予自己的權(quán)力，把很多個人的喜好攙雜到對員工的績效評估上，使績效評估成為受人為因素影響和控制的管理手段，充滿隨意性。

　　另外一些經(jīng)理則持不同觀點，他們認為績效評估是一個他們和員工共同探討成功的機會，是一個幫助他們和員工進行更好溝通的管理平臺，他們借助這個平臺，鼓勵員工積極參與到績效評估中來，與員工一起制定績效目標，一起探討影響績效的障礙因素，并制定相應的策略排除之，與員工一起做績效評估，以“沒有意外(No surprise)”作為衡量績效評估結(jié)果準確性的重要標準，把績效評估的結(jié)果限定在雙方預想的范圍之內(nèi)，與員工一起制定績效改進計劃，使員工的績效不斷得到改善，持續(xù)獲得進步。

　　兩種不同的觀點經(jīng)理的行為所帶來的是兩種截然不同的結(jié)果。那些認為自己的價值在于評估員工績效的經(jīng)理從績效管理中感受到了挫敗，對繼續(xù)進行績效評估不抱信心;而那些把績效評估視為自己和員工探討績效的機會的經(jīng)理則從中獲得了成功，愿意把績效評估這個平臺建設的更好，使自己和員工能夠在它的幫助下獲得更大的成功。

　　正所謂，你怎么看待績效管理，績效管理就會怎么回報你。要想做好績效管理，我們的直線經(jīng)理就必須在這個問題上有一個正確的認識，在績效管理的觀念上有一個比較大的轉(zhuǎn)變，認識到績效管理其實并不是簡單的控制手段，而是偉大的管理思想，從“給”員工做績效評估到“和”員工一起做績效評估，使績效管理成為幫助經(jīng)理和員工改善績效、提高能力的工具!

　　一、“給”經(jīng)理的表現(xiàn)

　　認為自己的價值在于作為管理者評判員工績效的經(jīng)理(這里姑且稱之為“給”經(jīng)理)，他們在績效管理中通常有如下表現(xiàn)：

　　1、 認為績效管理是額外的工作負擔，態(tài)度上比較消極，經(jīng)常被動應付、敷衍了事;

　　2、 認為績效管理是人力資源部該關(guān)心的事情，與自己無關(guān);

　　3、 認為績效評估是個得罪人的工作，害怕會因此站到員工的對立面;

　　4、 認為做績效管理會耽誤自己的時間，使自己不能完成領(lǐng)導安排的工作任務，交不了差;

　　5、 認為執(zhí)行公司的績效管理政策，就是填寫人力資源部要求填寫的表格;

　　6、 認為為員工確定績效目標，就是按照自己的主觀意志對員工提出要求，無須征求員工的意見;

　　7、 認為評估員工的績效，就是在考核表格上簡單打分;

　　8、 認為做績效反饋，就是通知員工自己給他/她打了多少分;

　　9、 認為給員工打完分就意味著績效評估工作的結(jié)束。

　　以上總結(jié)了9條認為自己在績效評估中應該“給”員工點什么的經(jīng)理的表現(xiàn)，從中可以看出，實際上他們什么也沒有給員工，沒有為員工績效的改善、能力的提高做出任何有益的幫助。

　　相反，卻給員工的工作能力的提高和職業(yè)的發(fā)展制造了不少的障礙，使員工處于被控制和管制的境地，工作積極性受到挫傷，個人潛能的發(fā)揮受到限制，這與績效管理致力于改善員工績效的思想完全是背道而馳的!

　　二、“和”經(jīng)理的表現(xiàn)

　　那么，認為自己的價值在于“和”員工討論績效的經(jīng)理(這里姑且稱之為“和”經(jīng)理)，他們會怎樣表現(xiàn)呢?

　　1、 他們對績效管理表現(xiàn)出高度的熱情，態(tài)度是歡迎的，行動是積極的;

　　2、 與“給”經(jīng)理把績效管理看成人力資源部的任務相反，他們會把績效管理看成是企業(yè)提供給他們的一個高效的管理平臺;

　　3、 在企業(yè)制定績效管理政策的過程中，他們會不斷地參與其中，并發(fā)表見解;

　　4、 在政策制定完成后，他們會花比較多的時間，專門學習研究，消化吸收，不僅知道每個管理工具怎么使用，而且知道各個工具的設計思想;

　　5、 他們會比較注意更新修訂員工職位說明書，以保證員工的職位說明書與當前的工作相匹配;

　　6、 他們的心中通常會有一個PDCA(P—計劃，D—實施，C—檢查，A—調(diào)整)的管理流程，知道每一步自己要做什么工作，該怎么做，該做到什么程度;

　　7、 在為員工確立績效目標的時候，他們會主動征求并尊重員工的意見，讓員工參與其中，通過多次溝通，最終協(xié)商一致;

　　8、 確立績效目標之后，他們會把自己定位在“輔導員”與“合作伙伴”的角色上，與員工保持持續(xù)的雙向溝通，經(jīng)常了解員工的工作進展情況，適時地給予鼓勵，對于員工在工作中表現(xiàn)出來的不好的行為，也能及時地予以指出，使員工的工作狀態(tài)始終都在績效管理的軌道上;

　　9、 在員工完成績效目標的過程中，他們能夠以各種的方式記錄員工的績效表現(xiàn)，因為他們知道“事實依據(jù)”是評估員工的重要前提，他們會根據(jù)每個員工的情況分別建立業(yè)績檔案，以保證在對員工進行績效評估的時候，有理有據(jù)，確保“沒有意外(No surprise)”發(fā)生。

　　10、在評估結(jié)束后，他們會用專門的時間，與員工一對一地進行績效溝通，與員工一起總結(jié)他們在本績效周期內(nèi)的表現(xiàn)，好的方面和不好的方面都能談到，并能在績效面談的最后對員工提出建設性的改進建議，以便于員工在下一個績效周期內(nèi)能做得更好。

　　11、同時，他們會與員工一起制定績效改進計劃，使員工的能力不斷得到提高，績效不斷得到改進。