績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學(xué)問

　　即便最好的戰(zhàn)略也無法自動實施。中國企業(yè)過去的失敗、中國企業(yè)當(dāng)下面臨的幾乎所有問題都被舉重若輕地歸結(jié)為戰(zhàn)略問題。稍加引申，便成為這樣的人人皆知其錯誤的邏輯：企業(yè)只需選擇正確的戰(zhàn)略，將自然獲得成功。戰(zhàn)略管理學(xué)者為研究便利，將企業(yè)簡化為黑盒子，假設(shè)輸入正確的戰(zhàn)略，自然而然輸出理想的結(jié)果，這無可厚非。但是，若企業(yè)管理者(或領(lǐng)導(dǎo)者)也這樣思考，認(rèn)為設(shè)計了最好的戰(zhàn)略之后，各個部門、所有員工將正確地且勤奮地工作，他難免要失望。

　　至少有這樣三個理由：其一，即便各部門、員工正確地理解了戰(zhàn)略，他們卻可能錯誤地做另外一些與戰(zhàn)略無關(guān)的、甚至相反的事情，也就是說，他們錯誤地認(rèn)為這些事情是實施戰(zhàn)略所需要的。譬如，某新創(chuàng)軟件公司的年度戰(zhàn)略是迅速完成產(chǎn)品開發(fā)并上市，研發(fā)部門卻可能認(rèn)為繼續(xù)修改軟件功能設(shè)計，使之包括更多、更新穎的功能，是部門的重點任務(wù)。這里還沒有設(shè)想最糟糕的情形，由于管理層未能和員工就公司戰(zhàn)略進行有效溝通，員工根本不了解公司戰(zhàn)略，完全憑慣性做事。

　　其二，并非所有員工必然地正確、勤奮地工作，他們需要被激勵——因為做正確的事而受到獎勵，并被激勵去改善另外一些方面。這一點并不因企業(yè)向知識型組織轉(zhuǎn)變——知識工作者在組織中占的比率增大——而發(fā)生任何變化，不同的是激勵的方式發(fā)生了變化。對于生產(chǎn)線的工人來說，因他的產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)異而給予獎金激勵，可能比較有效。但對于咨詢公司的顧問來說，獎勵他出色完成咨詢項目或為公司知識庫作出貢獻，則有很多其他的方式，譬如為其提供更大的發(fā)展空間、提供帶薪假期，甚至簡單地獎勵以榮譽。當(dāng)然，這都是在假設(shè)他的薪酬已經(jīng)足夠高，遠超過保障其優(yōu)裕生活之需的前提下，若不然，金錢獎勵仍是最佳選擇之一。

　　其三，隨著時間的推移，戰(zhàn)略在實施中可能遇到問題，或者市場環(huán)境的變化使得戰(zhàn)略不再有效。在這種情況下，輸入最好的戰(zhàn)略，自然輸出最佳的結(jié)果，這種思維將帶來嚴(yán)重問題。簡單地修改戰(zhàn)略將無法奏效，此時，管理者需要根據(jù)原戰(zhàn)略實施的情況，重新確定(和員工一起)各部門、各員工應(yīng)該做什么，應(yīng)該因做好什么而受到獎勵。

　　也就是說，重新關(guān)注戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)如何具體運行的細節(jié)，也就是，進行“績效管理”——計劃、執(zhí)行、評估、反饋，這是一個周而復(fù)始的循環(huán)過程。它遠非簡單地說建立執(zhí)行文化那樣簡單與輕易，它由一系列令人眼花繚亂的理論、模型和方法組成，分別適用于各個環(huán)節(jié)，各有優(yōu)缺點，且都需因時因地因?qū)嶋H情況進行權(quán)衡。實際上，這里再次呈現(xiàn)管理的本質(zhì)，管理只是直覺、思考加一點經(jīng)驗，理論、方法、工具只是使得思考更容易、更有效。

　　績效管理四環(huán)節(jié)：計劃、執(zhí)行、評估與反饋

　　簡單地說，績效管理就是，一系列讓被管理者(公司、部門或員工)完成設(shè)定任務(wù)的管理過程。它包括三個層次：公司、部門和員工，對應(yīng)的管理者分別是董事會(投資者)、最高管理層和中層經(jīng)理。對于公司層次，公司績效與戰(zhàn)略管理基本重合，很長一段時間以來，西方的公司績效目標(biāo)通常為股東價值最大化，不過這一點正在發(fā)生變化。

　　績效管理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效管理也常常歸結(jié)為對中層經(jīng)理的管理。也就是說，績效管理關(guān)注的主要是組織中“人”的方面。這也是績效管理常常被認(rèn)為只是人力資源部的工作的重要原因。實際上，績效管理是所有人的工作，高層管理者需要通過績效管理來實施戰(zhàn)略、達成公司目標(biāo)，中層管理者通過績效管理來更好地完成部門任務(wù)，對于員工個人來說，績效管理有助于達成工作目標(biāo)、提高個人績效、培養(yǎng)職業(yè)發(fā)展?jié)撃艿��？傊�，績效管理是組織中所有人的任務(wù)，人力資源部門只是恰好負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)它而已，正如質(zhì)量管理部門協(xié)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量一樣。

　　下面簡單介紹績效管理的四個環(huán)節(jié)——計劃、執(zhí)行、評估與反饋。為方便討論，這里主要以針對員工的績效管理為例�？冃Ч芾磉^程通常從計劃與設(shè)定目標(biāo)開始。一種大而化之的說法是，愿景是公司的終極目標(biāo)是什么，理念是不論在什么情況下我們做什么與不做什么，戰(zhàn)略是公司今年的目標(biāo)及為達到目標(biāo)應(yīng)采取的幾項行動，而績效管理中的目標(biāo)則是將公司戰(zhàn)略分解到部門、員工，分解為他們各自的幾項關(guān)鍵任務(wù)。計劃與設(shè)定目標(biāo)的成果就是，與員工一起商定與戰(zhàn)略相關(guān)的、極少數(shù)幾條關(guān)鍵的績效指標(biāo)。計劃與設(shè)定目標(biāo)是績效管理最為重要的環(huán)節(jié)。

　　平衡計分卡是最熱門的績效管理方法之一，它將與企業(yè)競爭力相關(guān)的四個方面納入統(tǒng)一的目標(biāo)體系之中：顧客角度、財務(wù)角度、內(nèi)部業(yè)務(wù)角度及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度。也就是分別回答這樣四個問題：顧客如何看我們?我們怎樣滿足股東?我們必須擅長什么?我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值?卡普蘭教授在發(fā)明這一方法時著眼于公司績效管理，經(jīng)過修改的平衡計分卡可以應(yīng)用于部門與員工績效管理。財務(wù)角度的實質(zhì)是公司投資者角度，在將平衡計分卡應(yīng)用于員工時，可以認(rèn)為員工的“投資者”是中層經(jīng)理，對應(yīng)的問題就是，聘用你主要是做什么的?

　　績效執(zhí)行環(huán)節(jié)又稱輔導(dǎo)，它涵蓋員工工作、執(zhí)行任務(wù)的整個過程。稱之為輔導(dǎo)的含義是，它是中層經(jīng)理輔導(dǎo)員工以達成績效目標(biāo)的過程，中層經(jīng)理幫助員工提高技能，糾正可能的偏差，并對目標(biāo)按需要進行修訂。在這一環(huán)節(jié)中，中層經(jīng)理還需要通過觀察記錄員工的關(guān)鍵成果與行為，以供考核環(huán)節(jié)使用。記錄方法主要有定期書面報告、定期一對一面談、定期會議以及非正式溝通。執(zhí)行環(huán)節(jié)的特點是持續(xù)不斷的績效管理溝通，員工與經(jīng)理就工作進展情況、潛在障礙與問題、可能的解決措施等持續(xù)不斷地進行溝通。評估環(huán)節(jié)也就是對員工的績效進行評估。這是績效管理中最為明顯的環(huán)節(jié)，管理層常常需要與員工進行一對一面談溝通，填寫大量的評估表格或撰寫評估報告。由于評估結(jié)果將與員工的薪酬、晉升、培訓(xùn)聯(lián)系起來，這一環(huán)節(jié)因此也顯得非常緊張。很多人常常把績效評估(或績效考核)等同于績效管理，實際上前者只是后者的一個環(huán)節(jié)，而且在思維方式上有著本質(zhì)區(qū)別：績效管理是關(guān)注未來的績效，關(guān)注的是解決問題，是計劃式的，而績效考核關(guān)注的是過去的績效，是判斷式的。

　　績效評估環(huán)節(jié)的失效會導(dǎo)致整個績效管理失敗，因為這是整個績效管理過程形成顯式結(jié)果的環(huán)節(jié)。常見的失效包括：在中國企業(yè)中，評估結(jié)果常常往中間集中，既無特別差，也無特別優(yōu)秀。中層經(jīng)理也有把所有人評估為優(yōu)秀的傾向，因為理論上所有下屬的績效之和就是經(jīng)理的績效。即使某人工作績效很差，經(jīng)理也很難將之評估為差，因為這將導(dǎo)致未來無法共事。最可怕的情況則是對績效評估敷衍了事，導(dǎo)致評估不能反映真實情況，也因此無法根據(jù)評估結(jié)果幫助員工改進、激勵等。常見的評估誤區(qū)還有標(biāo)準(zhǔn)不明確、近因效應(yīng)、光環(huán)化效應(yīng)、人際關(guān)系化效應(yīng)等等，不一而足。

　　第四個環(huán)節(jié)是反饋，也就是將評估結(jié)果應(yīng)用于薪酬分配、職位變動、人力資源開發(fā)、員工個人職業(yè)生涯發(fā)展等。員工在執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中創(chuàng)造了價值，這里他們參與價值的分配。在這里，最為簡單也最為有效的原則是，你想要什么，就獎勵什么。

　　績效管理的5個原則

　　績效管理就是溝通。在執(zhí)行環(huán)節(jié)需要持續(xù)不斷的溝通，在其他環(huán)節(jié)同樣如此：計劃需要管理者與員工共同參與，達成共識，形成承諾;評估需要就績效進行討論，形成評估結(jié)果，員工在對評估結(jié)果有不同意見時應(yīng)有可以向更上層申述的通道;不論將結(jié)果用于薪酬、職位變動還是職業(yè)生涯發(fā)展，都應(yīng)與員工進行明確的溝通，許多公司采用薪酬保密制度，但是，在薪酬的構(gòu)成、方式等方面應(yīng)與員工進行明晰的溝通。績效管理的首要目的是完成任務(wù)。或者這樣說，績效管理不是像傳統(tǒng)績效測評那樣，告訴我們在實現(xiàn)目標(biāo)的路上，我們已經(jīng)到了什么位置，而是告訴我們?nèi)绾胃倪M以實現(xiàn)目標(biāo)：繼續(xù)被認(rèn)為是正確的事，并在其他方面作出改進。

　　這就涉及到懲罰文化與激勵文化的問題。中國國有企業(yè)過去采用的是典型的懲罰文化，譬如它們考核員工的出勤情況，對出勤不足的人處以金錢懲罰。而激勵文化則采取與之完全相反的思維方式：獎勵正確的事。在激勵文化中，隱含的意思是，“沒有得到獎勵就是懲罰”。績效管理的結(jié)果應(yīng)僅用于激勵目的，在過錯懲罰方面應(yīng)另外進行獨立考核。這樣做也許會增加成本，但若將績效管理的結(jié)果用于懲罰，將嚴(yán)重動搖績效管理的根基。

　　績效考核的指標(biāo)應(yīng)盡可能少。這一句絕對是真理：設(shè)定三個績效指標(biāo)，你得到的績效遠比設(shè)定十條或者更多無所不包的績效指標(biāo)來得好。只設(shè)定三個指標(biāo)的方法非常簡單，找出十個指標(biāo)中最重要的三個就可以了。

　　現(xiàn)在，績效管理最大的挑戰(zhàn)是提高知識工作者的生產(chǎn)率。對此，德魯克這樣一段論述堪為經(jīng)典，知識工作者生產(chǎn)率的六個主要因素是：一、“任務(wù)是什么?”二、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，同時要有自主性。三、不斷的創(chuàng)新，必須是知識工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任的一部分。四、持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)，以及持續(xù)不斷地教導(dǎo)。五、不只是量的問題，質(zhì)也一樣重要。六、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使得知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作。在績效管理中，“做”比“說”重要，在企業(yè)管理的其他方面乃至人生中都是如此。在績效管理中強調(diào)溝通，常常會導(dǎo)致會說的人獲得更好的評估結(jié)果。某些語言能力或人際影響力超群的人常常可以把想做什么事表現(xiàn)得不同尋常，而根本不做。對此，績效管理的原則是，永遠根據(jù)員工所完成的任務(wù)進行評估，而不是他所說的。

　　在許多組織中，“做”與“說”常常被混為一談，想做某事與做某事是一樣的，計劃和做事是一樣的，甚至決定做某事也被認(rèn)為做了某事。所有的錯誤源于一個假設(shè)：談?wù)搶⒆罱K驅(qū)動行動，而這荒謬至極。這正回到績效管理的根本：績效管理是執(zhí)行戰(zhàn)略的學(xué)問，有無數(shù)的公司擁有完美的戰(zhàn)略，但只有那些成功執(zhí)行的公司獲得成功。